susi vai lammas
tylsyys vai yksinäisyys?
valitse siitä
unohda mallit
luokittelut, kuuntele
hiljaa kaaosta
Scandinavian Agile Conference 2012 keräsi naistenpäivästä huolimatta miesvoittoisen esiintyjäkaartin ja yleisön Helsingin Marina Congress Centeriin 8.3.2012. Pääsin mukaan TTL:n Systeemityöyhdistys Sytyken edustajana. Avaussanoissa todettiin, että IT-alalla työskentelijöistä vain 6-8 % on naisia, ja naisia kaivataan alalle lisää. Konferenssissa twiitattiin hashtagilla #scanagile.
Dave Snowden ehdotti kielteisten määrittelyjen muuttamista myönteisiksi ja teorian vuorovaikutusta käytännön kanssa. Usein merkitykselliset asiat syntyvät sattumalta. Mukautumisen sijaa pitäisi etsiä poikkeuksia.
Järjestelmäkehityksessä ei voida olettaa, että asiakkaat aina tietäisivät, mitä haluavat. Heidät pitäisi johtaa tilanteisiin, joissa he oivaltavat tarpeensa. Tätä havainnollisti järjestystä kuvaava pieni pursi ja kaoottisesti vyöryvä valtameri. Järjestys asettaa rajoituksia ja liika kontrolli tuhlaa työpanosta. Satunnainen systeemi on kaoottinen; ei voida ennustaa, mitä tapahtuu, kun lähestyt toista – eikä tilannetta voida toistaa.
Hiljainen tieto on tärkeä voimavara organisaatiossa, mutta yleensä asiat alkavat tapahtua, kun ne tehdään näkyviksi.
Perinteisessä systeemiajattelussa kiinnitetään tavoitetila ja askeleet siihen, muu ympäristö jäädytetään eikä jätetä tilaa oppimiselle. Monimutkaisessa systeemissä taas tavoitetilaa ei voida tarkkaan määritellä. Inhimillistä toimintaa yritetään kuvata mallilla, jotta sitä voitaisiin kontrolloida, mutta monimutkaisuutta ei voi mallintaa. Tätä havainnollisti yksinkertaistettu malli monimutkaisesta liikenneympyrästä.
Ihminen käyttäytyy eri paikoissa ja eri tilanteissa eri tavoin; ihminen on kotonaan erilainen kuin työpaikallaan. Monimutkaisuus ei välttämättä ole hyvä, mutta se on osa elämää. Ihmisen pitäisi oppia kuuntelemaan omaa inhimillisyyttään.
Monissa organisaatioissa tietohallinnon toiminnot periytyvät 1980-luvulta. Tietohallinnon pitäisi olla taidetta, jolla nopeutetaan asiakkaan pääsyä tavoitteeseensa. Päivittäiset tarinat ja päiväkirjat avaavat todelliset tarpeet nopeammin kuin tarpeiden kyseleminen.
Suuressa organisaatiossa valtaosa ajasta kuluu säilyttämiseen ja vain pieni osa todelliseen työhön. Lampaan elämä voi olla tylsää kun taas susi voi tuntea itsensä yksinäiseksi. Valitse siitä! Inhimillinen heikkous on parempi kuin robotin voima. Kulttuuri on kaikkein monimutkaisin. Eikä monimutkaisuus pääty milloinkaan.
Joseph Pelrine aloitti esityksensä kysymällä, miksi ketteryys toimii tai toimiiko ketteryys. Aikoinaan Dracula hämmensi todellisuutta, kun oli totuttu siihen, että ihminen oli joko elävä tai kuollut eikä muita vaihtoehtoja ollut. Kun ihminen joutuu pois mukavuusalueeltaan, hän alkaa oppia – päästäkseen uudelleen mukavuusalueelleen.
Ihmiset eivät ole rationaalisesti ajattelevia muurahaisia, Bobeja, jotka voisi korvata toisillaan. Jokaisella ihmisellä on ainutlaatuinen historiansa, muisti, josta ammentaa; siksi yritykset ihmisen toiminnan luokittelemiseksi ja mallintamiseksi pitäisi hylätä.
Perinteisessä tietojärjestelmän kehittämisessä on kyse monimutkaisesta epäjärjestystilanteesta, jossa ennustaminen tulee mahdottomaksi. Jälkikäteen on toki helppo nähdä, paljonko aikaa eri vaiheisiin meni ja miksi. Mutta se ei helpota seuraavassa arviointitilanteessa, jossa on taas kysymys monimutkaisesta epäjärjestyksestä.
Joseph Pelrine esitteli Dave Snowdenin Cynefic-rakennetta. Ketterä järjestelmäkehitys sopii monimutkaisiin tilanteisiin. Kaikki menetelmät, myös vesiputousmalli, toimivat, kun niitä käytetään niihin sopivissa tilanteissa. Jos jokin voidaan tehdä yksinkertaisesti, niin miksi se pitäisi tehdä monimutkaisemmin? Vasara ja naula eivät kuitenkaan ole kaikissa tilanteissa oikeita työkaluja.
Kati Vilkki Nokia Siemens Networkilta keräsi salin täyteen yleisöä kuuntelemaan konkreettisia kokemuksia siitä, miten luodaan jatkuvasti kehittyvä kulttuuri.
Ihmisille pitää antaa aikaa oppia ja kehittää, jatkuva kehittyminenhän on ketteryyden ja leanin kulmakivi. Jos halutaan erilaisia tuloksia, niin jotain pitää tehdä eri tavalla; tarvitaan uudenlaista ajattelua ja vanhan poisoppimista.
Kati Vilkki kysyi, mitä arvelisimme tavalliselle ihmiselle ensimmäisenä tulevan mieleen, jos hänelle puhuu ohjelmistosta. Niinpä: ongelmat, esimerkiksi kun viime syksynä junalippuja ei voinut ostaa.
Jos yritys pyrkii minimoimaan kustannuksia, se ennen pitkää minimoi laatua. Tuottavuus ei ole sitä, että kustannukset painetaan alas; tuottavuus on sitä, että tuotos suhteessa kustannuksiin olisi mahdollisimman suuri.
Monissa organisaatioissa palautekierros on niin pitkä, että voi kestää vuosia ennen kuin yritysjohto saa palautteen. Palautekierrosta voidaan lyhentää keräämällä jatkuvasti tietoa (data) ja tarinoita.
Oppiminen on arvo sinänsä; sitä ei saa sysätä hetkeen, jolloin sattuu olemaan aikaa. Oppimisen pitää olla turvallista; ihmisellä pitää olla mahdollisuus sanoa: ”En tiedä.” Tiimillä pitää olla tunne vastuustaan ja vaikutusmahdollisuuksistaan, myös vakautta ja tietoa tilastaan. Johtamisen pitäisi perustua merkityksiin, ei numeroihin.
Oppiminen on vaikeaa. Hämmennys on terveellinen tila mielelle. Kokemuksesta oppiminen tarkoittaa tekemisen tuloksen reflektointia ja analysointia, uuden työskentelyteorian muodostamista ja uudenlaista tekemistä.
Mitä on viisaus? Sitä, ettei tee samaa virhettä kahteen kertaan; nimenomaan sitä, että oppii kokemuksestaan.
Scrumin retrospektioita pidetään tylsinä. Ensimmäisellä kerralla voidaan vielä olla innostuneita, mutta kun samaa listaa toistetaan kerrasta toiseen, innostus laantuu. Retrospektioista voisi tehdä retrospektioita; miten tylsän asian voisi tehdä toisin? Kuitenkin tarvitaan palautetta, muuten ei tiedetä, missä ollaan ja miten tilannetta parannetaan. Tarvitaan yhteisöllistä, systemaattista ongelmanratkaisua ja syvällistä suunnittelua: Mikä on ongelma? Miksi se on ongelma? Mitä siitä seuraa? Miten ongelma ratkaistaan?
Voimmeko vaikuttaa toisiimme? Ketään ei saa halukkaasti tekemään asioita, joista tämä ei pidä. Jokainen pitkään naimisissa ollut on huomannut sen – tai jokainen muistellessaan, miltä tuntui lapsena, kun äiti käski huonetta siivoamaan.
Vuorovaikutus on paras tapa vaikuttaa. Kun toinen pyytää apua, auttamisesta nauttii, esimerkiksi lastenvaunujen kanssa julkisissa liikennevälineissä. Miten vähän tätä käytetään organisaatioissa? Kun muutamme omaa käyttäytymistapaamme, toinen ei voi käyttäytyä vanhalla tavalla. Ihmiset kuuntelevat uskottavaa ja merkityksellistä puhetta, joka on heidän puolellaan.
Ajattele työuraasi: Milloin olit täynnä energiaa? Parin minuutin porinatuokio toi esiin tilanteita, joissa ihminen oli kokenut voivansa itse vaikuttaa tekemisiinsä.
Laura Snellman-Junna Reaktorilta kertoi empaattisuuden mekanismeista. Ihmiset unohtavat sanasi ja tekosi, mutta eivät sitä, millaisia tunteita olet heissä herättänyt. Omat lapset ovat opettaneet empaattisuutta enemmän kuin koulu tai työelämä.
Empaattisuus tuo informaatiota päätöksentekoon, tehostaa keskustelua ja on perusta kaikille inhimillisille suhteille. Miten tulkitsemme toisen tunteita? Ensin kuulemme sanat, tarkkailemme kehon kieltä ja lopuksi kuuntelemme omaa sydäntämme.
Ryhmäempatiaan kuuluu ryhmän kehittämät omat normit, joilla ryhmä pysyy koossa. Ne vaikuttavat ihmissuhteisiin, tekemiseen, luovuuteen ja tuloksiin. Ryhmäempatia helpottaa keskustelussa ja synnyttää luottamusta.
Kysy enemmän, oleta vähemmän! Havainnoi, ole avoin! Meditoi; se kasvattaa empaattisuutta, emotionaalista itseohjautuvuutta ja itsetietoisuutta.
Empaattisuuteen liittyviä mekanismeja havainnollistettiin kuvilla ja värillisillä liimalapuilla, kynällä suussa ja muutamalla videolla. Videoiden äänentoisto vaati luovuutta: kokousmikrofonia pidettiin Macin kaiuttimen luona.
Marko Taipale Huitaleelta näytti sellaista, jota ei voi nähdä (showing unseen), tapauskertomuksia erilaisista ketteristä ohjelmistokehityksistä. Piirros ja tarina auttaa yleensä asian ymmärtämistä.
Miksi projekti ei etene? Kun projektihuoneessa on fäppejä liimalappuineen, mutta ei projektitiimiä. Työn eri vaiheiden kesto olisi yhteensä ollut kolme kuukautta, mutta odotteluun vaiheiden välissä kului puolitoista vuotta. Mitä opittiin? Koko arvovirta (value stream) pitäisi optimoida.
Toisessa tapauskertomuksessa ohjelmistokehityksen dokumentit eivät täsmänneet. Vähitellen selvisi, ettei kellään ollut kokonaisvastuuta vaan jokainen vastasi vain tietyistä yksityiskohdista. Kun tästä otettiin oppia seuraavassa projektissa, säästettiin miljoonia euroja vuodessa. Mitä opittiin? Näyttäminen ei vielä ole kuntoon saattamista. Haluatko oikeutta vai olla avulias? Unohda dogmit, kuuntele ja näe tarpeet!
Kolmannessa tapauskertomuksessa tiimi kehitti samaa osaa ohjelmistosta, jota jo edellisenä vuonna oli kehitetty. Asiakas hermostui, kun toimittajan edustajat kyselivät samoja asioita uudestaan. Tilanne selittyi sillä, että tiimin kaikki jäsenet olivat välillä vaihtuneet eikä edellisen kehityksen tuloksia ollut otettu käyttöön, kun ne olisivat vaikuttaneet moneen muuhun tietojärjestelmään.
Visualisointi on hyvä keino, mutta se ei ratkaise kaikkea. Kuvatuissa tapauskertomuksissa ongelmat olivat johtamisessa. Konsultti voi näyttää totuuden, mutta hänen ei kannata leikkiä muulia vaan hakea tukea.
Lopuksi Reidar Wasenius tutustutti meidät Aivobiciin, jota voi harrastaa mm. vasta avatussa Aivokuntokeskuksessa. Monen asian tekeminen samanaikaisesti, multitasking, on tärkeää, mutta siinä on jo menty liian pitkälle. Ihmiset ovat hajamielisiä eivätkä osaa keskittyä. Niinpä konferenssipäivän päätteeksi istuimme silmät kiinni ja musiikin rytmissä luettelimme Reidar Waseniuksen johdolla mielessämme helpohkoja numerosarjoja – keskityimme hetkeen, jossa olimme!