Vuorovaikutuksella tuloksiin

digitaalisuus
kuuluu kaikille, myös
sote-alalle

torstai-kahveilla
tieto kulkee ja suklaa
maistuu kaikille

Pokémon pomppaa
loihtii joukot liikkeelle
treenaa salilla

mistä kumpuaa
empatia somessa
tai vihapuhe?

luotko tuotteita
vai asiakkuuksia
luotettavuutta?

Toimiiko vuorovaikutus? Päästäänkö sillä tuloksiin? Ketkä ovat pääosissa? Näihin kysymyksiin paneuduttiin TIVIAn ja Sytykkeen laivaseminaarissa ”Vuorovaikutuksella tuloksiin – ammattilaiset pääosissa” 14.–16.9.2016. Mitro Kivinen juonsi seminaarin rautaisella kokemuksellaan. Hän heitti mm. että lyhenne ”IT” tarkoittaa ”ihmisten tekemää” ja että digipelien pelaajista suurin osa on yli 30-vuotiaita naisia. Laivaseminaaritoimikunnan ja sponsoreiden esittelyt aloittivat ensimmäisen seminaaripäivän ja Sytykkeen sisaryhdistysten esittelyt toisen. Jatka lukemista ”Vuorovaikutuksella tuloksiin”

Sytykkeen löylyt ja jälkilöylyt

jälkilöylyissä
keskustelu rönsyää
kokemus puhuu

kuka kertoisi
asiakkaan tarpeista
toimittajalle?

toimiiko kehä:
kehitä, mittaa, opi
IT-hankkeissa?

Sytykkeen IoT-laivaseminaarin jälkilöylyissä Fraktiolla 22.10.2015 Jesse Peurala herätteli pienen, mutta sitäkin aktiivisemman osallistujajoukon keskustelemaan laivaseminaarin alustuksista poimituista väitteistä. Väitteitä taisi olla vain kuusi, mutta hektisessä keskustelussa vierähti pari tuntia. Sen jälkeen siirryttiin saunatiloihin, joissa keskustelu rönsyili yhtä vilkkaana kuin Fraktion punaisilla sohvilla. Sauna tarjosi kunnon löylyt, ei vain jälkilöylyjä, ja uima-allas mahdollisuuden rauhalliseen, tosin yksinäiseen, uintiin. Jatka lukemista ”Sytykkeen löylyt ja jälkilöylyt”

Ohjelmistotuotannon hätäkutsu

digimaailmaan –
onko Suomi karilla
koulutuksineen?

käytetään vanhaa
luodaan uutta, kokeillaan
ja unelmoidaan

koodi on ydin
tee sitä, mistä tykkäät
intohimolla

Haaga-Helia ja Sytyke järjestivät Mayday 2015 -tapahtuman 12.5.2015. Kohtaavatko elinkeinoelämän tarpeet ja ohjelmistotuotannon opetus ja osaaminen korkeakouluissa? Mitä tietotyössä vaaditaan ja millaista osaamista ammattikorkeakoulussa hankitaan? Jatka lukemista ”Ohjelmistotuotannon hätäkutsu”

Pelejä, tarinoita ja transmediaa

peli syvenee
rinnakkaismaailmoihin
iteraatioin

peli laajentaa
viestin moneen mediaan
transmedialla

verkkotarhuri
kuulee, poimii fanien
uudet ideat

Sytykkeen Transmedia-tilaisuudessa 14.4.2015 Haaga-Heliassa Jussi Kyrönseppä kertoi, miten Haaga-Helian innovaattorilinjalla keksijäliiton lakimiehen luento aineettomista oikeuksista kolahti; kertakäyttöisen kahvikupin aineettomista oikeuksista puhuttiin kaksi tuntia. Myöhemmin hän laati opinnäytetyönsä transmediasta ja peliyhtiöiden aineettomista oikeuksista. Jatka lukemista ”Pelejä, tarinoita ja transmediaa”

Opetetaan lapsia koodaamaan

lapset koodaavat
kilpikonnat, spiraalit
itse tutkien

hakataan päätä
seinään, ei, vaan etsitään
toinen ratkaisu

virheet sallitaan
tutkitaan, selvitellään
niistä opitaan

Koodaus kouluun -seminaari 9.3.2015 keräsi yli 40 osallistujaa Haaga-Heliaan ja nettiin. Seminaarin järjestivät Sytyke ry, IT-kouluttajat ry, Agile Finland ry, Suomen eOppimiskeskus ry ja Otavan Opisto. Tilaisuuden juonsi Sytykettä, IT-kouluttajia ja Suomen eOppimiskeskusta edustanut Tarmo Toikkanen. Jatka lukemista ”Opetetaan lapsia koodaamaan”

Apotti sytyttää

Tieto piileksii
tietojärjestelmässä –
ei kurkkaa ulos.

Missä tunnukset?
Ja millä näppäimillä
syntyy lähete?

Sekunnin säästö
tuhat kertaa tuo lisää
potilasaikaa.

Systeemityöyhdistys Sytyke ry:n kevätseminaarissa 19.3.2013 H. Onnela kertoi Apotti-hankkeesta. Hän totesi, että lehdissä tulkitaan asioita oudosti, kun hankintamenettely ja vaatimusmäärittely ovat vielä kesken. Jatka lukemista ”Apotti sytyttää”

Valtavasti avointa dataa

Avoin data,
innovaation lähde,
räjähtää kasvuun.

Miten Big Dataa
ymmärtää, analysoi
liiketoiminta?

Open on avoin.
Miten ope hyödyntää
avointa dataa?

Systeemityöyhdistys Sytyken laivaseminaari järjestettiin 5 .- 7.9.12, pitkästä aikaa Silja Serenadella, jolla laivaseminaariperinne alkoi jo viime vuosituhannella, vuonna 1998. Ammattikorkeakoulujen Tietie-verkosto oli neljättä kertaa mukana kehittämispäivillään. Jatka lukemista ”Valtavasti avointa dataa”

Ketterä monimutkaisuus

susi vai lammas
tylsyys vai yksinäisyys?
valitse siitä

unohda mallit
luokittelut, kuuntele
hiljaa kaaosta

Scandinavian Agile Conference 2012  keräsi naistenpäivästä huolimatta miesvoittoisen esiintyjäkaartin ja yleisön Helsingin Marina Congress Centeriin 8.3.2012. Pääsin mukaan TTL:n Systeemityöyhdistys Sytyken edustajana. Avaussanoissa todettiin, että IT-alalla työskentelijöistä vain 6-8 % on naisia, ja naisia kaivataan alalle lisää. Konferenssissa twiitattiin hashtagilla #scanagile.
Dave Snowden  ehdotti kielteisten määrittelyjen muuttamista myönteisiksi ja teorian vuorovaikutusta käytännön kanssa. Usein merkitykselliset asiat syntyvät sattumalta. Mukautumisen sijaa pitäisi etsiä poikkeuksia.
Järjestelmäkehityksessä ei voida olettaa, että asiakkaat aina tietäisivät, mitä haluavat. Heidät pitäisi johtaa tilanteisiin, joissa he oivaltavat tarpeensa. Tätä havainnollisti järjestystä kuvaava pieni pursi ja kaoottisesti vyöryvä valtameri. Järjestys asettaa rajoituksia ja liika kontrolli tuhlaa työpanosta. Satunnainen systeemi on kaoottinen; ei voida ennustaa, mitä tapahtuu, kun lähestyt toista – eikä tilannetta voida toistaa.
Hiljainen tieto on tärkeä voimavara organisaatiossa, mutta yleensä asiat alkavat tapahtua, kun ne tehdään näkyviksi.
Perinteisessä systeemiajattelussa kiinnitetään tavoitetila ja askeleet siihen, muu ympäristö jäädytetään eikä jätetä tilaa oppimiselle. Monimutkaisessa systeemissä taas tavoitetilaa ei voida tarkkaan määritellä. Inhimillistä toimintaa yritetään kuvata mallilla, jotta sitä voitaisiin kontrolloida, mutta monimutkaisuutta ei voi mallintaa. Tätä havainnollisti yksinkertaistettu malli monimutkaisesta liikenneympyrästä.
Ihminen käyttäytyy eri paikoissa ja eri tilanteissa eri tavoin; ihminen on kotonaan erilainen kuin työpaikallaan. Monimutkaisuus ei välttämättä ole hyvä, mutta se on osa elämää. Ihmisen pitäisi oppia kuuntelemaan omaa inhimillisyyttään.
Monissa organisaatioissa tietohallinnon toiminnot periytyvät 1980-luvulta. Tietohallinnon pitäisi olla taidetta, jolla nopeutetaan asiakkaan pääsyä tavoitteeseensa. Päivittäiset tarinat ja päiväkirjat avaavat todelliset tarpeet nopeammin kuin tarpeiden kyseleminen.
Suuressa organisaatiossa valtaosa ajasta kuluu säilyttämiseen ja vain pieni osa todelliseen työhön. Lampaan elämä voi olla tylsää kun taas susi voi tuntea itsensä yksinäiseksi. Valitse siitä! Inhimillinen heikkous on parempi kuin robotin voima. Kulttuuri on kaikkein monimutkaisin. Eikä monimutkaisuus pääty milloinkaan.
Joseph Pelrine  aloitti esityksensä kysymällä, miksi ketteryys toimii tai toimiiko ketteryys. Aikoinaan Dracula hämmensi todellisuutta, kun oli totuttu siihen, että ihminen oli joko elävä tai kuollut eikä muita vaihtoehtoja ollut. Kun ihminen joutuu pois mukavuusalueeltaan, hän alkaa oppia – päästäkseen uudelleen mukavuusalueelleen.
Ihmiset eivät ole rationaalisesti ajattelevia muurahaisia, Bobeja, jotka voisi korvata toisillaan. Jokaisella ihmisellä on ainutlaatuinen historiansa, muisti, josta ammentaa; siksi yritykset ihmisen toiminnan luokittelemiseksi ja mallintamiseksi pitäisi hylätä.
Perinteisessä tietojärjestelmän kehittämisessä on kyse monimutkaisesta epäjärjestystilanteesta, jossa ennustaminen tulee mahdottomaksi. Jälkikäteen on toki helppo nähdä, paljonko aikaa eri vaiheisiin meni ja miksi. Mutta se ei helpota seuraavassa arviointitilanteessa, jossa on taas kysymys monimutkaisesta epäjärjestyksestä.
Joseph Pelrine esitteli Dave Snowdenin Cynefic-rakennetta. Ketterä järjestelmäkehitys sopii monimutkaisiin tilanteisiin. Kaikki menetelmät, myös vesiputousmalli, toimivat, kun niitä käytetään niihin sopivissa tilanteissa. Jos jokin voidaan tehdä yksinkertaisesti, niin miksi se pitäisi tehdä monimutkaisemmin? Vasara ja naula eivät kuitenkaan ole kaikissa tilanteissa oikeita työkaluja.
Kati Vilkki Nokia Siemens Networkilta keräsi salin täyteen yleisöä kuuntelemaan konkreettisia kokemuksia siitä, miten luodaan jatkuvasti kehittyvä kulttuuri.
Ihmisille pitää antaa aikaa oppia ja kehittää, jatkuva kehittyminenhän on ketteryyden ja leanin kulmakivi. Jos halutaan erilaisia tuloksia, niin jotain pitää tehdä eri tavalla; tarvitaan uudenlaista ajattelua ja vanhan poisoppimista.
Kati Vilkki kysyi, mitä arvelisimme tavalliselle ihmiselle ensimmäisenä tulevan mieleen, jos hänelle puhuu ohjelmistosta. Niinpä: ongelmat, esimerkiksi kun viime syksynä junalippuja ei voinut ostaa.
Jos yritys pyrkii minimoimaan kustannuksia, se ennen pitkää minimoi laatua. Tuottavuus ei ole sitä, että kustannukset painetaan alas; tuottavuus on sitä, että tuotos suhteessa kustannuksiin olisi mahdollisimman suuri.
Monissa organisaatioissa palautekierros on niin pitkä, että voi kestää vuosia ennen kuin yritysjohto saa palautteen.  Palautekierrosta voidaan lyhentää keräämällä jatkuvasti tietoa (data) ja tarinoita.
Oppiminen on arvo sinänsä; sitä ei saa sysätä hetkeen, jolloin sattuu olemaan aikaa. Oppimisen pitää olla turvallista; ihmisellä pitää olla mahdollisuus sanoa: ”En tiedä.” Tiimillä pitää olla tunne vastuustaan ja vaikutusmahdollisuuksistaan, myös vakautta ja tietoa tilastaan. Johtamisen pitäisi perustua merkityksiin, ei numeroihin.
Oppiminen on vaikeaa. Hämmennys on terveellinen tila mielelle. Kokemuksesta oppiminen tarkoittaa tekemisen tuloksen reflektointia ja analysointia, uuden työskentelyteorian muodostamista ja uudenlaista tekemistä.
Mitä on viisaus? Sitä, ettei tee samaa virhettä kahteen kertaan; nimenomaan sitä, että oppii kokemuksestaan.
Scrumin retrospektioita pidetään tylsinä. Ensimmäisellä kerralla voidaan vielä olla innostuneita, mutta kun samaa listaa toistetaan kerrasta toiseen, innostus laantuu. Retrospektioista voisi tehdä retrospektioita; miten tylsän asian voisi tehdä toisin? Kuitenkin tarvitaan palautetta, muuten ei tiedetä, missä ollaan ja miten tilannetta parannetaan. Tarvitaan yhteisöllistä, systemaattista ongelmanratkaisua ja syvällistä suunnittelua: Mikä on ongelma? Miksi se on ongelma? Mitä siitä seuraa? Miten ongelma ratkaistaan?
Voimmeko vaikuttaa toisiimme? Ketään ei saa halukkaasti tekemään asioita, joista tämä ei pidä. Jokainen pitkään naimisissa ollut on huomannut sen – tai jokainen muistellessaan, miltä tuntui lapsena, kun äiti käski huonetta siivoamaan.
Vuorovaikutus on paras tapa vaikuttaa. Kun toinen pyytää apua, auttamisesta nauttii, esimerkiksi lastenvaunujen kanssa julkisissa liikennevälineissä. Miten vähän tätä käytetään organisaatioissa? Kun muutamme omaa käyttäytymistapaamme, toinen ei voi käyttäytyä vanhalla tavalla. Ihmiset kuuntelevat uskottavaa ja merkityksellistä puhetta, joka on heidän puolellaan.
Ajattele työuraasi: Milloin olit täynnä energiaa? Parin minuutin porinatuokio toi esiin tilanteita, joissa ihminen oli kokenut voivansa itse vaikuttaa tekemisiinsä.
Laura Snellman-Junna Reaktorilta kertoi empaattisuuden mekanismeista. Ihmiset unohtavat sanasi ja tekosi, mutta eivät sitä, millaisia tunteita olet heissä herättänyt. Omat lapset ovat opettaneet empaattisuutta enemmän kuin koulu tai työelämä.
Empaattisuus tuo informaatiota päätöksentekoon, tehostaa keskustelua ja on perusta kaikille inhimillisille suhteille. Miten tulkitsemme toisen tunteita? Ensin kuulemme sanat, tarkkailemme kehon kieltä ja lopuksi kuuntelemme omaa sydäntämme.
Ryhmäempatiaan kuuluu ryhmän kehittämät omat normit, joilla ryhmä pysyy koossa. Ne vaikuttavat ihmissuhteisiin, tekemiseen, luovuuteen ja tuloksiin. Ryhmäempatia helpottaa keskustelussa ja synnyttää luottamusta.
Kysy enemmän, oleta vähemmän! Havainnoi, ole avoin! Meditoi; se kasvattaa empaattisuutta, emotionaalista itseohjautuvuutta ja itsetietoisuutta.
Empaattisuuteen liittyviä mekanismeja havainnollistettiin kuvilla ja värillisillä liimalapuilla, kynällä suussa ja muutamalla videolla. Videoiden äänentoisto vaati luovuutta: kokousmikrofonia pidettiin Macin kaiuttimen luona.
Marko Taipale Huitaleelta näytti sellaista, jota ei voi nähdä (showing unseen), tapauskertomuksia erilaisista ketteristä ohjelmistokehityksistä. Piirros ja tarina auttaa yleensä asian ymmärtämistä.
Miksi projekti ei etene? Kun projektihuoneessa on fäppejä liimalappuineen, mutta ei projektitiimiä. Työn eri vaiheiden kesto olisi yhteensä ollut kolme kuukautta, mutta  odotteluun vaiheiden välissä kului puolitoista vuotta. Mitä opittiin? Koko arvovirta (value stream) pitäisi optimoida.
Toisessa tapauskertomuksessa ohjelmistokehityksen dokumentit eivät täsmänneet. Vähitellen selvisi, ettei kellään ollut kokonaisvastuuta vaan jokainen vastasi vain tietyistä yksityiskohdista. Kun tästä otettiin oppia seuraavassa projektissa, säästettiin miljoonia euroja vuodessa. Mitä opittiin? Näyttäminen ei vielä ole kuntoon saattamista. Haluatko oikeutta vai olla avulias? Unohda dogmit, kuuntele ja näe tarpeet!
Kolmannessa tapauskertomuksessa tiimi kehitti samaa osaa ohjelmistosta, jota jo edellisenä vuonna oli kehitetty. Asiakas hermostui, kun toimittajan edustajat kyselivät samoja asioita uudestaan. Tilanne selittyi sillä, että tiimin kaikki jäsenet olivat välillä vaihtuneet eikä edellisen kehityksen tuloksia ollut otettu käyttöön, kun ne olisivat vaikuttaneet moneen muuhun tietojärjestelmään.
Visualisointi on hyvä keino, mutta se ei ratkaise kaikkea. Kuvatuissa tapauskertomuksissa ongelmat olivat johtamisessa. Konsultti voi näyttää totuuden, mutta hänen ei kannata leikkiä muulia vaan hakea tukea.
Lopuksi Reidar Wasenius  tutustutti meidät Aivobiciin, jota voi harrastaa mm. vasta avatussa Aivokuntokeskuksessa. Monen asian tekeminen samanaikaisesti, multitasking, on tärkeää, mutta siinä on jo menty liian pitkälle. Ihmiset ovat hajamielisiä eivätkä osaa keskittyä. Niinpä konferenssipäivän päätteeksi istuimme silmät kiinni ja musiikin rytmissä luettelimme Reidar Waseniuksen johdolla mielessämme helpohkoja numerosarjoja – keskityimme hetkeen, jossa olimme!

Hiljaista tyhjäkäyntiä

it pyörittää
tyhjäkäyntimyllyä
ylläpidossa

hiljainen tieto
huutaa, kodifioidaan
tietokantoihin

innovoimalla
muisti talteen, liikkeelle
osaamiseksi

Sytyken jäsentilaisuudessa Nokialla 31.3.11 Pentti Salmela pohdiskeli, miten hiljainen tieto saadaan talteen ja tuottamaan it:n avulla. Suomihan on jonkin tilaston mukaan pudonnut tietoyhteiskuntakehityksessä sijalle 20.
Pentti Salmela puhui it-toiminnan tyhjäkäyntimyllystä: perustason järjestelmiä ja laitteita uudistetaan jatkuvasti, seuraavalla tasolla rakennetaan kalliita erppejä, joiden takaisinmaksuaika on pitkä, eikä koskaan päästä ylimmälle tasolle, jossa it:n avulla saavutettaisiin liiketoiminnan uudistumista, muutosta ja kilpailuetua. Yli 90 % it-toiminnasta menee kertaalleen tuotettujen järjestelmien ylläpitoon. Pyörittävätkö laitetoimittajat tätä myllyä?
Yleisön joukosta todettiin, että teknologia kehittyy luontoystävällisemmäksi ja prosessorit kehittyvät jatkuvasti tehokkaammiksi, joten järjestelmiä ja laitteita pitää uudistaa.
Pentti Salmelan mukaan it-tuottavuus löytyy uudelta tasolta. Organisaation tiedosta vain 5 % on eksplisiittistä ja kodifioitua eli tietokantaan tai käyttöoppaaseen tallennettua, loput 95 % on hiljaista tietoa. Tässä on it-toiminnan potentiaali. Hiljainen tieto voidaan dokumentoida puhumalla ja strukturoida digitaaliseen muotoon. Tästä voidaan johtaa seuraava malli:

  • hiljainen tieto ->
  • puhuttu tieto ->
  • dokumentoitu tieto ->
  • tietokoneohjelman käsittelemä data.

Yleisön joukosta ehdotettiin toisaalta tunteen lisäämistä malliin ennen hiljaista tietoa, toisaalta puhutun ja dokumentoidun tiedon yhdistämistä kommunikoinniksi.
Hiljaista tietoa voidaan tarkastella useasta eri näkökulmasta:

  • filosofisesta – data, informaatio, tieto, älykkyys, viisaus
  • sosiaalisesta – esim. miten organisaatiosta lähtevien työntekijöiden hiljainen tieto saadaan talteen?
  • informaatiologistisesta – miten tieto, joka on osa organisaation muistia,  saadaan liikkumaan, talteen ja tuottamaan?

Miten uusi tieto syntyy organisaatiossa? Projektiryhmä, joka kehittää uutta tietojärjestelmää, tarvitsee kaiken kyseistä järjestelmää koskevan tiedon. Organisaation kehittäminen on yhtä tehokasta kuin muistin liike.
Yleisön joukosta kysyttiin, voidaanko hiljaisen tiedon välitysmekanismi kodifioida, vaikka kaikkea hiljaista tietoa ei haluttaisi kodifioida. Välitysmekanismiksi tarjottiin leirinuotioita, mentorointia ja kisälli-oppipoikajärjestelmää.
Toteamus ”Osaan kävellä, mutten tiedä, miten kävellään” kuvannee hiljaista tietoa.
Innovaatio-, projekti- ja it-toiminnan avulla voidaan siirtää tietoa asiakkaan ja käyttäjän uudeksi osaamiseksi. Tähän tarvitaan uudenlaisia menetelmiä. Kun verrataan organisaation toiminnallista mallia ja teknistä toteutusmallia, niin ketterässä kehityksessä nämä saadaan nopeammin lähemmäs toisiaan kuin perinteisessä iteroivan vesiputousmallin mukaisessa systeemityössä.
Pitäisikö it-strategiaa kehittää tietämyksenhallintastrategiaksi?

Oppimalla muutokseen

into oppia
organisaatiossa
johtaa muutosta

luodaan tavoitteet
kuunnellaan, ymmärretään
muutos tulevaan

Sytyken Prosyn ja Haaga-Helian Prolabin järjestämä miniseminaari Organisaatioiden kehittäminen ja muutos 2015 keräsi toistasataa aktiivista ja tiedonjanoista asiantuntijaa eri organisaatioista Haaga-Helian Pasilan auditorioon 17.3.2011.
Ketterä ja dynaaminen lean-konsultti Ari Tikka aloitti kysymällä, miten hyvin luottamus, huolenpito ja rakkaus toteutuvat omassa organisaatiossasi tai tiimissäsi. Hän kuvasi organisaatiokulttuurin voimaa jäävuorella, joka vahvistuu, kun näkyvä huippu ja piilossa olevat toteutuvat arvot ja perusoletukset tukevat toisiaan. Ahdistuksen hallintaan ja ulkoisista ongelmista selviytymiseen löydetään tavat, jotka opetetaan organisaation uusille jäsenille oikeana tapana havaita, ajatella ja tuntea.
Organisaatiokulttuuri muodostuu tarinoista, joita kerromme itsestämme. Hiljainen tieto voi muutoksissa vanhentua. Yksittäiset tehtävät voivat muuttua nopeasti, ajattelu ja osaaminen hitaammin ja arvot vielä hitaammin.
Halutaanko oppimisen johtavan muutokseen? Luoko ymmärrys oikeaa toimintaa uusissa tilanteissa? Syventävässä oppimisessa sovelletaan opittua omaan ainutlaatuiseen tilanteeseen ja rakennetaan omaa identiteettiä. Kokemuksellisessa oppimisessa osallistujat tuovat prosessiin omat merkityksensä. Kun törmätään rajoihin, verkosto auttaa voimaantumisessa.
Ari Tikka kuvasi muutoshanketta kolmiolla, jonka huipulla istuu hankkeen johtoryhmä ja pohjalla luodaan yhteistä kieltä tietoiskuin ja keskusteluin.  Peruskurssien päälle asettuvat syventävät, soveltavat kurssit ja näiden yläpuolelle johtoryhmän alle muutosagentit.
Muutos voidaan aloittaa jostain pilotista ja laajentaa uusi kulttuuri ja osaaminen vähitellen koko organisaatioon.
Organisaation vieraantuminen syntyy ylierikoistumisella, konfliktien välttämisellä vaikenemalla niin, että ne paisuvat liian suuriksi ennen kuin niihin tartutaan. Vieraantumista voidaan torjua leveällä vastuulla, oppimisen intohimolla ja asioiden käsittelyllä jatkuvana virtana.
Pertti Melonen aloitti mukaansatempaavan esityksensä kysymyksin. ”Onko muutosta ilmassa?” Vuodenajoista päätelleen ainakin jonkin verran. ”Kuka tuntee olevansa muutosagentti?” Kaikkien pitäisi nostaa kätensä! Me kaikkihan haluamme vaikuttaa siihen, mihin yhdessä olemme matkalla ja miksi.
Muutoksen johtaminen on tavoitteiden luomista, läsnäoloa ja keskustelua yhteisillä foorumeilla, kykyä kuunnella ja ymmärtää, myös sietää erilaisia pölinöitä. Muutosvastarinta on ihmisen henkilökohtainen tapa ottaa itselleen aikaa muutokseen, mutta missään organisaatiossa ei oikeasti ole ihmisiä, jotka vastustaisivat tulevaisuuteen suuntautuvaa muutosta.
Muutoksessa tarvitaan kipinää, viestintää ja kuohuntaa. Esimiehen esimerkki ja suhtautuminen ovat ratkaisevia. Ihmiselle turvallisuus ja elämänhallinta ovat olennaisia. Organisaatiokulttuurin muutoksen pitäisi edetä pienin askelin oppimalla.
Missä on foorumi, jossa yhdessä keskustellaan muutoksesta? Onko muutos taakka vai mahdollisuus? Muutos vaatii energiaa; energisoiko se ihmistä? Muutos vaatii myös epävarmuuden ja keskeneräisyyden sietokykyä. Muutoksen pitää perustua tosiasioihin eikä sen tavoitetta saa kadottaa matkan aikana.
Vesa Ilama luotsasi englanninkielisin dioin meidät hankejohtamisen maailmaan. Hankehallinnassa olennaista on johtaminen, leadership.
Projektipäällikkö katsoo projektiaan laatikon sisältä; huolehtii siitä, että toimitaan annettujen speksien mukaan. Hankepäällikkö näkee laatikon ulkopuolelta – itse asiassa monia laatikoita – ja ottaa huomioon niihin vaikuttavat muutokset.
Portfolion hallinnassa poimitaan uudet bisnesideat ja laaditaan niistä esiselvitykset ja esivalmistelut, tarkistetaan bisnesideoiden suhde strategiaan. Yrityksen portfoliossahan ei saisi olla useita päällekkäisiä tuotteita. Ylläpito on myös hanke ja siinä tarvitaan vähintään yhtä paljon osaamista kuin kehitystöissä.
Muutoshankkeessa mikä tahansa voi muuttua. Osa muutoksista tulee sisältä, osa ulkoa, osa tunnistetuista riskeistä. Niihin pitäisi tarttua proaktiivisesti eikä jäädä katsomaan peräpeiliin.
Hankkeeseen pitäisi jättää tilaa muutoksille ja suunnitteluun pitäisi varata riittävästi aikaa. Ketterät menetelmät auttavat. Hankkeen voi myydä kokonaisuutena, mutta määritellä vain puolet, jolloin muutoksille jää tilaa.
Hyviä mittareita ovat sellaiset, jotka voidaan mitata ja jotka vetävät tekemistä oikeaan suuntaan.
Miniseminaarin päätteeksi, kun osa mikrofoneista oli jo mykistynyt, Pertti Melonen valotti meille muutosjohtamista organisaation näkökulmasta. Jokaisella organisaatiolla on historia, nykytila ja tulevaisuus. Hyvä organisaatio osaa ennakoida toimintaympäristön muutoksia ja tunnistaa muutosvoimat.
Muutosten tuoksinassa organisaation pitää muistaa perustehtävänsä, joihin muutokset aina kytkeytyvät. Millä keinoin erottua muista? Yhteistyökumppanit tuovat lisäarvoa, mutta heille ei pidä luovuttaa strategisia asioita. Strategiasta nousevat keskeiset muutosvoimat, mutta strategia pitää muuntaa eri organisaatiotasoille ymmärrettäväksi.
Mihin muutoksella pyritään? Millaista osaamista tarvitsemme tulevaisuudessa? Johtamiseen liittyvää vastuuta ei voi delegoida. Jos johtaja ei tiedä muutoksen tavoitetta, hänen pitää se tunnustaa ja ottaa tavoitteesta selvää. Olisi tärkeää kerätä myös muutoksen vastustajien ajatukset, kokemukset ja ideat.
Muutokseen liittyvät kriittiset vaiheet ovat:

  1. muutostarpeen määrittely
  2. yhteinen visio
  3. muutosvalmiudet
  4. ensimmäiset toimenpiteet
  5. prosessit.