Koodiaapiskukon matkassa

tähdet, neliöt
kolmiot ja ympyrät
koodi tanssittaa

Racketilla koodattuja ympyröitä.
Racketilla koodattuja ympyröitä.

Ohjelmointi tulee kouluun OPS 2016:n myötä. IT-kouluttajien Koodiaapinen-MOOCissa tuhannet peruskoulun opettajat ja muut peruskoulun opetuksesta kiinnostuneet ovat vajaan parin kuukauden aikana opetelleet yhdessä algoritmista ajattelua (Computational Thinking) ja sen soveltamista peruskoulun eri aineiden opetukseen. Samalla olemme opetelleet ala-asteelle soveltuvaa visuaalista (ScratchJr tai Scratch) tai yläasteelle soveltuvaa lausekielistä ohjelmointia (Racket). Jatka lukemista “Koodiaapiskukon matkassa”

Helsinki laulaa Kalevalaa

Tarinankerronnan kieli,
runonlaulu, elää, muuttuu.
Arki on täynnä taidetta,
jota ihminen itse luo.

Kulttuuri vailla melua
laulaa tarinat omalla
äänellä, improvisoiden,
perinteestä ammentaen.

Helsinki, kalevalainen
kaupunki, monta patsasta
ja vakuutusyhtiöitä –
missä juhlavuoden tammi?

Helsingin yliopiston alumnit kokoontuivat 9.3.2015 kirjallisuuspiiriin tutustumaan Kalevalan lauluun ja kalevalaiseen Helsinkiin. Tilaisuuden vetäjä Kirsti Mäkinen toivotti tervetulleeksi kirjallisuuspiirin ensimmäiseen kokoontumiseen näin Kirjan, Kalevalan, Kantelettaren ja kalevalaisten naisten juhlavuonna. Kansanrunous on ollut nimenomaan laulettua runoutta. Larin Paraskeelta on kerätty yli 30 000 säettä, kolmasosa enemmän kuin koko Kalevalassa on säkeitä. Jatka lukemista “Helsinki laulaa Kalevalaa”

Viron it-alan huiput Helsingissä

Koko Baltian alueen it-tietäjän Harry Pielan isännöimään Global Clubin jäseniltaan ilmoittautui niin paljon kuulijoita, että tilaisuus siirrettiin suunniteltua väljempiin tiloihin Studio Lasipalatsiin.
Professori Paul Leis SEB Eesti Ühispankista kertoi innoissaan, miten Virossa kymmenen vuotta sitten alkaneessa nopeassa ja kiihtyvässä muutoksessa Linuxin valinta osoittautui kustannuksia säästäväksi ratkaisuksi. Aluksi ulkopuoliset ihmettelivät valintaa, mutta nykyään Linux on yleistynyt muuallakin.
Virossa ei ole vanhojen järjestelmien painolastia. Tietojärjestelmiä kehitetään ketterin menetelmin, jotka tasapainottavat joustavuuden ja vakauden. Olennaista on, ettei henkilöstö pelkää muutosta. Kaaosmaailmassa selvitään itseorganisoituvilla tiimeillä, joiden jäsenet voivat ilmaista luovuuttaan ja vaikuttaa toimintaan.
Pankissa kaikki tieto liikkuu kryptatussa muodossa. ITIL (Information technology infrastucture library) on käytössä ja yksittäisten tapahtumien korrelaatiot analysoidaan poikkeustilanteiden paljastamiseksi.
Mr Estonian Internet, professori ja konsultti Linnar Viik, aloitti esityksensä suomeksi muistelemalla opiskeluaikojaan Helsingin Teknisen korkeakoulun ensimmäisenä virolaisena opiskelijana 1980-luvun lopussa. Hän jatkoi englanniksi kertomalla TCP/IP-järjestelmien kehittämisestä jo vuonna 1992, jolloin kyseinen tekniikka osoittautui joustavimmaksi ja edullisimmaksi.
Menestys saavutetaan prosessi-innovaatioilla, ihmisten osaamisella ja hyvällä onnella. Mikään prosessi ei ole ikuinen. Kestävää on vain sellainen, joka kestää muutosta.
Virossa uskotaan muutoksen johtavan parempaan – toisin kuin monissa muissa valtioissa, joissa muutos koetaan uhkana. Paikallinen osaaminen on avainasia, ja sitä kehittyi jo Neuvosto-Virossa.
Aiemmin Virossa ei ollut teknistä infrastruktuuria, ei kilpailua eikä partnereita. Nykyään Virossa on erinomainen pc-penetraatio (68 % yhteiskunnassa, 95 % yrityksissä ja 100 % julkishallinnossa) sekä internet-penetraatio (54 % yhteiskunnassa, 92 % yrityksissä ja 100 % julkishallinnossa). Virossa mobiili-penetraatio on 98 % ja ID-kortin penetraatio 65 %.
Viron tiikerinhypyn tuloksena maassa on noin kahdeksansataa @-liikennemerkillä varustettua kansalaisille tarkoitettua nettiasemaa. Viro onkin maailman valtioiden e-hallinnon (e-Government) listalla viides heti Singaporen, Suomen, Islannin ja Ruotsin jälkeen.
Liika kustannustehokkuus niukentaa toimintaa. Virolaiset rakastavat innovatiivisuutta ja tuottavuutta. Vanhat järjestelmät halutaan korvata uusilla, omilla, joista pidetään – puutteineenkin. Virossa arvostetaan hyvää koulutusta ja osaamista sekä laajaa kokonaisnäkemystä.
Virolaisilla on niukat resurssit, joten verkostoituminen ja partnereiden etsiminen on välttämättömyys. Linnar Viikin mukaan Viron julkishallinnon projekteissa aika, resurssit ja tulokset pysyvät suunnitelmien mukaisina – toisin kuin monissa maailmalta raportoiduissa projekteissa. Virossa aikaa ei kuluteta turhaan byrokratiaan vaan sopivan tekijän löytyessä työ aloitetaan välittömästi.
Lopuksi Linnar Viik esitti konkreettisen esimerkin virolaisesta innovoinnista. Vanhassa kuvassa mies seisoi puisen polkupyörän vieressä. Hän oli länsimaisista lehdistä nähnyt kuvia polkupyörällä ajavista onnellisista ihmisistä. Hän otti mallia kuvista ja rakensi saman näköisen polkupyörän niistä materiaaleista, joita hänellä oli saatavilla. Puinen polkupyörä, jossa ei ollut ketjua, toimi alamäissä itsestään, ylämäissä ja tasaisella, jos sitä työnsi tai veti tai käveli sen kanssa. Ratkaisu oli siis toimiva.
Sivu päivitetty 4.2.06

Oman muutoksen hallinta osana yrityksen muutoshallintaa ja prosessseja

Oman muutoksen hallinta osana yrityksen muutoshallintaa ja prosesseja
Akvan seminaari Pärnussa 14.-16.10.05
Artikkelin on kirjoittanut Eija Kalliala.
Seminaari alkoi aamupäivällä Helsingin yliopiston tiloissa. Esittelykierroksella moni kertoi tulleensa seminaariin ITILin houkuttelemana.
Tuija Matikka totesi, että muutostilanteissa huumorista on apua. Aivojen vitsinystyrä auttaa ymmärtämään metaforia ja monimielisiä vitsejä. Kaikkiin muutoksiin ei kannata syöksyä. Vuolaimmat kosket voi ohittaa – mutta jos työpaikka tai puoliso antaa lopputilin, niin on pakko pyrkiä kohti uutta. Jotkut eivät lähde mukaan muutokseen ennen kuin on pakko, toiset taas haluavat eteenpäin.
Menetykset kuuluvat elämään. Ensin menetetyt asiat valtaavat mielen, vasta myöhemmin oivaltaa, mikä vielä on jäljellä ja kunnossa. Tuija Matikka havainnollisti sanomaansa esimerkein. Mies oli menettänyt näkönsä ja suri sitä. Pieni poika tokaisi: “Isä, sun silmät on rikki, mutta sä olet muuten ehjä.” Halvaantuneen naisen kanssa ei puhuta menetetyistä liikuntamahdollisuuksista vaan älystä ja tunteista.
Olemisen sähköpaimenaita tarkoittaa kulttuurin, iän, sukupuolen ja viiteryhmän asettamia esteitä käyttäytymiselle.
Tuija Matikan ajatuksiin voi tutustua hänen kirjassaan “Sofia originale – ihmisiä kohtaamisten pyörteissä”.
Liisa Torkkeli Quint Wellington Redwood Oy:stä kertoi tutustuneensa ITILiin (IT Infrastructure Library) ollessaan töissä Maanmittaushallituksessa – ja oivaltaneensa, että tätähän hän on koko ajan tehnyt.
Alunperin ITIL oli kokoelma kirjoja, joihin oli kerätty parhaita käytäntöjä kolmenkymmenen vuoden ajalta. Nykyisin organisaatiot sertifioituvat ITILiin ja käyttäjäfoorumi itSMF laajenee jatkuvasti. Kukaan ei omista ITILiä; kaikki voivat järjestää siihen liittyvää koulutusta.
Yhdysvalloissa on meneillään ITIL-boomi. Intiassa aiheesta on innostuttu ja siitä halutaan lisää tietoa, mutta ei välttämättä sertifikaattia. ITIL on nyt defacto-standardi ja siitä on tulossa WS5000-standardi.
ITIL toimii taktisella ja operatiivisella tasolla, muttei strategisella tasolla. ITILissä on IT- ja prosessinäkökulmien lisäksi vahvana liiketoiminnan näkökulma sekä laatuajattelu. Se ei kuitenkaan korvaa laadunhallintaa.
Tämän päivän yrityksissä on keskeistä omien ja toimittajan palveluprosessien yhteistoiminta. ITILin selvä etu on sen tarjoama yhteinen kieli toimittajalle ja IT-väelle: kun puhutaan tapahtuman hallinnasta, kaikki tarkoittavat sillä samaa asiaa. ITILissä kuvataan myös prosessien väliset liittymät, joita aiemmin ei yleensä kuvattu.
Tämän päivän yritysten haasteena on prosessimainen työskentely. ITIL tarjoaa erinomaisen viitekehyksen prosessien kehittämiseen. Se määrittelee tarkasti prosessin tehtävät, vastuut, roolit ja prosessien väliset yhteydet sekä kunkin prosessin syötteet ja tulosteet.
Usein yrityksessä sanotaan, että “onhan meillä prosessit”. Kun asiaa tarkennetaan, havaitaan, että yrityksessä on vain erilaisia tiimejä, jotka tekevät jotain. Prosessit voidaan muodostaa ketjuttamalla yksittäisiä tehtäviä, mutta yksittäiset tehtävät eivät vielä ole prosesseja.
ITIL on kirjoitettu suuren organisaation ja sisäisen IT-yksikön näkökulmasta, mikä on joissain soveltamistilanteissa hyvä muistaa. ITIL ei siis anna vastauksia kaikkiin kysymyksiin.
ITILin ytimen muodostavat palvelun jakelu (service delivery) ja palvelun tuki (service support). Asiakasrajapinnan eli käyttäjätuen, linkin asiakkaan ja IT-yksikön välille, tarjoaa palvelutiski (service desk), joka on käsitteenä laajempi kuin avustustiski (help desk).
Tapahtumien (incidents) ja ongelmien erottaminen toisistaan on tärkeää. Pelkkä yhteydenottojen kirjaus ei välttämättä havahduta huomaamaan mahdollisesti taustalla olevia ongelmia: esimerkiksi yhteydenotot saattavat johtua laitteen tai ohjelmiston uudesta jakeluversiosta.
CMDB on tietokanta, jossa on tieto komponenteista ja niihin liittyvistä tapahtumista ja suhteista (vastuut, laitteiden korjaukset jne.). Jakelu (delivery) on taktista toimintaa, joka liittyy asiakasliiketoimintaan ja sen tarpeisiin. SLA on asiakkaan kanssa laadittu palvelutasosopimus siitä, mitä palveluita minkä tasoisina asiakas haluaa. Se määrää, miten asiakas kohdataan ja millaisia palavereja tämän kanssa pidetään.
IT service continuity management kuvaa varajärjestelmän: mitä tehdään, jos esim. sovellus ei toimi tai jos yrityksen ylin johto menee helikopterilla meren pohjaan.
Miksi ITIL on iso juttu? Siksi, että muutos on iso juttu. Ihmiset pyrkivät säilyttämään tutun ja turvallisen. Muutoksen onnistuminen edellyttää seuraavia asioita:
* tarve muutokseen
* päämäärä
* suunnitelma
* resurssit
* osaaminen.
Jos näistä asioista mikä tahansa puuttuu, muutos ei onnistu. Esimerkiksi jos tarve puuttuu, ihmiset eivät ymmärrä, miksi muutostyötä tehdään. Jos suunnitelma puuttuu ja muutostyötä joudutaan tekemään oman toimen ohella, aikaa menee turhaan.
Liisa Torkkeli kertoi, että hänen yrityksessään Quintissa käytetään AURRA-menetelmää, jonka nimi tulee sanoista analyze, unfreeze, reconfigure, refreeze, analyze. Unfreeze-vaiheessa organisaatiota valmennetaan muutokseen ja refreeze-vaiheessa muutos kiinnitetään organisaatioon. Yritykselle voi käydä kuten joelle: jos se ei pysy uomassaan, alkaa syntyä suistomaita ja palataan vanhaan. Jos yrityksessä toimintaa ei ITILin käyttöönoton jälkeen seurata, ihmiset saattavat kirjata mitä sattuu. Kirjauksista päätellään muun muassa, ovatko kustannustehokkuus ja laatu parantuneet ITILin myötä.
Tyypillisesti ITILin kehittäminen aloitetaan jostain nurkasta. Esim. jos yrityksessä on jo hyvin toimiva service desk, niin siitä lähdetään liikkeelle. Yhden prosessin kuvaamiseen ei välttämättä mene kauan aikaa. Ohjeaikoja on vaikea sanoa: eräässä yrityksessä tapahtumanhallinnan kuvaamiseen meni kuusi viikkoa, kun väline oli valmiina.
ITILin käyttöönotto riippuu organisaation kypsyydestä. Jos organisaatiossa ei ole kokemusta prosessien mukaan toimimisesta, niin käyttöönottoon voi mennä kahdeksan vuotta. Globaalissa, kolmessakymmenessä maassa toimivassa yrityksessä, jossa oli kahdenkymmenen hengen sisäinen IT-osasto, laskettiin, että kaikki ITILin osat otettaisiin käyttöön vuodessa.
ITILin käyttöönotto voi onnistua sisäisenä projektina, jos oma henkilöstö on hyvin perehtynyt asiaan. Konsultin näkemyksistä saattaisi kuitenkin olla hyötyä.
ITIL-työkalujen käyttöönotto vie oman aikansa. CMDB:tä varten on olemassa tuotteita, mutta tietokanta pitää hioa omaan organisaatioon soveltuvaksi. Ongelmien kirjaamiseen on valmisjärjestelmiä: kuka asiakas soitti, mikä oli ongelma ja mikä ratkaisu. Valmisjärjestelmiin pitää kuitenkin räätälöidä erilaisia reititysjärjestelmiä ja linkityksiä sähköposteihin ja laiterekistereihin, jotta asiat voidaan siirtää seuraavalle henkilölle selvitettäviksi. ITILin mukainen toiminta edellyttää, että laitteiden ja ohjelmistojen ja ongelmakirjausten väliset suhteet voidaan myös kirjata.
Liisa Torkkelilla konsulttina on paljon kokemuksia ITILin käyttöönotosta. Niinpä hän neuvookin:
* johdon pitää olla sitoutunut, muuten muutos ei mene organisaatiossa lävitse
* asiakkaiden, käyttäjien ja toimittajien pitää olla sitoutuneita
* rajapinnan toimittajaan päin pitää olla kunnossa, jotta puhutaan samaa kieltä.
Useimmilla toimittajilla on jo ITIL ja asiakkaat ovat nyt ottamassa niitä käyttöön. Prosessit korostavat tiimimäistä toimintaa.
ITILin käytännön toteutuksissa on monia sudenkuoppia:
* Yrityksessä on muutoksenhallintapäällikkö, mutta tällä ei ole valtuuksia toimia.
* Prosessit on kuvattu oikeaoppisesti, mutta ihmisille ei ole annettu eväitä omaan toimintaan.
Prosessien kehittämisen pitäisi olla jatkuvaa. Ne otetaan käyttöön projektissa ja jalkautetaan sitten organisaatioon. Tämäkin voi synnyttää ongelmia:
* Eräässä yrityksessä keskustelu jämähti prosessien omistajuuteen, onko se hallinnollinen esimies vai jokin uusi pikkupomo.
* Prosessin omistajan nimeäminen jämähti, prosessit jäivät paperille eivätkä lähteneet toimimaan.
* Eräässä yrityksessä ei pystytty nimeämään omistajia ja rooleja kolmen vuoden aikana.
Työkalujen merkitys on olennainen. ITILin mukaista palvelumallia ei voida pyörittää kynällä ja paperilla. Työkalut eivät saa olla pääasia, mutta niitä tarvitaan.
Hierarkkisessa organisaatiossa jokaisella ihmisellä on tietyt tehtävät ja vastuut. Prosessit lävistävät usein organisaatiorakenteen niin, että eri vaiheita tehdään eri organisaatioyksiköissä. Kyseisten yksikköjen esimiehet eivät välttämättä ole prosessissa työskentelevien ihmisten esimiehiä.
Prosessissa voi joutua jatkuvasti kommunikoimaan eri yksiköissä olevien ihmisten kanssa. Avoin kommunikointi ja joustavuus on tärkeää; ei ole oikotietä vastaan tulevien tilanteiden selvittämiseen. Jos ihmiset ovat aiemmin tehneet sitä, mikä on kiinnostanut, tehtävät ovat saattaneet kasautua osaajille. Nykyisin pitäisi noudattaa prosessiohjeita ja “antaa kapula” seuraavalle.
Prosessimainen työskentely ei tarkoita kaikkien yksityiskohtien kuvaamista; luovuudelle ja yksilöllisyydelle pitää antaa tilaa. Henkilöstön pitää olla mukana prosessien mallinnusvaiheessa.
ITIL tarkoittaa tietynlaista taitojen standardointia. Sen myötä toiminnasta tulee itseohjautuvaa: ei tarvita ketään muistuttamaan tehtävistä.
Liisa Torkkeli tiivisti lopuksi ITILin hyödyt:
* toiminta tehostuu
* kun tietokantaan on kertynyt tietoa, organisaation osaaminen kumuloituu
* jos saadaan oma intranet nykyistä toimivammaksi, häiriötilanteita tulee vähemmän
* edellyttää enemmän kommunikointia, joten hiljaista tietoakin jaetaan ja kuvataan
* päällekkäisiä palveluita pystytään vähentämään
* tilastojen mukaan ongelmatilanteiden selvittelyn läpimenoajat ovat ITILin myötä vähentyneet 33 %
ITILin käyttöönotto voi kohdata seuraavia esteitä:
* ylioptimistiset odotukset, jolloin nykytilaa ei kartoiteta riittävästi
* kulttuurikysymykset
* jos aloitetaan jostain hyvin epämääräisestä, niin prosessit ehkä otetaan käyttöön väärässä järjestyksessä.
Hyvä esimerkki ITLin käyttöönotosta on sellainen, jossa esimiehet sitoutettiin ja eri yksiköissä kierrettiin kertomassa, mistä on kysymys.
Merja Korpela kertoi ITILin käyttöönotosta TietoEnatorilla. Käyttöönotto aloitettiin palvelujen tukiprosessista (Service Support Process). Kun tapahtuma tulee automaattisesti hälytyksenä jostain, jokainen prosessiin osallistuja näkee samat tiedot.
Henkilöstölle järjestettiin ITIL-koulutusta. 600-700 ihmistä on käynyt ainakin alimman tason sertifiointikoulutuksen ja tietoiskuja on ollut vaikka kuinka paljon. Muutos ei tapahdu kädenkäänteessä, mutta ITILin käyttöönotto on ryhdistänyt toimintaa.
Kokemuksistaan Merja Korpela totesi, että enimmäkseen asia oli tuttua, mutta kyllä prosessien kuvaamisessa riitti työtä. Toisaalta nyt asiakkaan on entistä helpompi nähdä, että TietoEnatorilla tehdään järjestelmällisesti työtä.
ITIL ryhdistää ja samalla jäykistää toimintaa. Tuntuu hyvältä, kun kaikki voivat käyttää samaa välinettä – varsinkin, kun TietoEnatorissa kaikki kirjoitetaan englanniksi.
ITIL ei missään tapauksessa korvaa laatujärjestelmää. Kyse ei siis ole kaksinkertaisesta byrokratiasta.
Paula Männistö TietoEnatorin TKP-Tiedosta on vetänyt TKP:ssa muutosprojekteja ja on nyt mukana oikeassa asiakashallintaprojektissa. Hän on perehtynyt muutoskirjallisuuteen, mm. John. P. Kotterin muutoksenhallintamalliin, jonka portaat ovat:
* muutoksen välttämättömyyden tähdentäminen
* ohjaavan tiimin perustaminen
* visio ja strategia
* muutosvisiosta viestiminen
* henkilöstön valtuuttaminen vision mukaiseen toimintaan
* lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen
* muutosten vakiinnuttaminen ja uusien muutosten toteuttaminen
* muutosten juurruttaminen yrityskulttuuriin.
Jos muutos jää prosessikuvaukseen, mutta ei siirry toimintaan eikä ole kenellekään henkilökohtainen asia, muutos ei toteudu. Yksilöiden pitäisi tuntea muutos omana valintanaan, joka ankkuroituu nykyhetkeen ja menneeseen. Yksilön oppimiseen vaikuttaa kaikki, minkä hän on aiemmin oppinut sekä hänen nykyinen osaamisensa.
Esimiehen pitää osata ottaa muutosvastarinta vastaan. Se kuuluu prosessiin, jota ihminen muutostilanteessa käy lävitse.
Paula Männistö lopetti esityksensä oivallukseen: sanasta “luovuus” voi muodostaa sanat “luovu” ja “luo uus”.
Tuire Kajasvirta korosti, että ITIL-prosessit ymmärretään eri puolilla maailmaa samalla tavoin. Kansainvälisellä Siemensillä meni kahdeksan vuotta ennen kuin ITIL-prosessit oli otettu käyttöön.
Tuire Kajasvirta vastaa sisäisistä auditoinneista ja prosessien kuntokartoituksista. Excel-taulukko on erinomainen väline keskusteluun prosessin omistajan kanssa. Tämä arvioi itse, mikä on tilanne, onko johdolta tullut tukea, ovatko tavoitteet kunnossa, mitkä ovat puutteita ja mitkä kehittämistarpeita.
Prosessin omistaja voisi tehdä auditoinnin taulukon avulla rasti-ruutuun-periaatteella, mutta keskustelu ulkopuolisen konsultin kanssa parantaa auditoinnin laatua ja vaikutuksia.
Tuire Kajasvirta korosti prosessijohtamisen asiakasfokusta, joka viittaa sekä sisäiseen että ulkoiseen asiakkaaseen. Yleensä ihminen työskentelee päivän aikana useissa prosesseissa, joista jokaisessa voi olla sisäinen asiakas. Tekijän pitää tietää, mitä sisäinen asiakas odottaa voidakseen tehdä oma osuutensa prosessissa mahdollisimman hyvin.
Ulkoisen asiakkaan kanssa sovitaan tarjouksin ja tilauksin, mitä halutaan. Koko ketjun tunteminen auttaa toimimaan häiriötilanteissa oikein. Tasalaatuinen tulos parantaa asiakastyytyväisyyttä.
Siemensissä panostetaan standardoituihin prosesseihin ja laatukorttiajatteluun. Asiat tehdään samalla tavoin eri maissa. Toimittajavalinnoissa varmistetaan, että toimittajat pystyvät toimimaan edellytetyllä laatutasolla. Rajapinnat sovitaan tarkasti.
ITIL varmistaa, että prosessiin tulevalla henkilöllä on tarvittavat laitteet, ohjelmistot ja yhteydet.
Yrityksen tärkeimmistä toiminnoista laaditaan prosessikuvaukset, joihin liitetään ohjeet ja vastuut. Niiden suunta, tavoitteet ja menestystekijät määritellään ja huolehditaan siitä, että jokainen prosessissa toimiva tuntee ne. Kokonaistavoitteena on jatkuva parantaminen ja kehittäminen. Ryhmätyömenetelmät auttavat asiantuntijoiden yhteistyötä.
Oman muutoksen hallinta on tärkeää niin työelämässä kuin sen ulkopuolellakin. Mikään ei muutu, ellei ihminen itse muutu. Muutosvastarinta on yleinen ongelma. Tekijöiden vastuulla on, muuttuuko prosessi käytännössä vai jäädäänkö siihen, että kuvataan muutos, jota ei koskaan toteuteta. Muutoksen pitää tapahtua ihmisessä itsessään: mitä tarkoittaa, että menen mukaan muutokseen? Muutosveturin pitää sisäistää asiansa tärkeys, jotta muutos etenisi.
Paula Miinalainen erotti hiljaisen eli piiloisen tiedon (tacit knowledge) eksplisiittisestä eli käsitteellisestä tiedosta (explicit knowledge) sekä kulttuurisesta tiedosta (cultural knowledge). 1940-luvulla hiljainen tieto määriteltiin: “Ihminen tietää enemmän kuin osaa sanoa.”
Paula Miinalainen kuvasi osaamisen tasot vasta-alkajasta eksperttiin (vasta-alkaja, edistynyt, osaaja, taitaja, ekspertti). Hiljaista tietoa alkaa olla jo osaajalla, mutta ei vielä edistyneellä.
Chun Wei Choo liitti vuonna 1996 hiljaisen tiedon ihmisen toimintaan ja kulttuuriin.
95 % yrityksen tietopääomasta on hiljaista tietoa ja vain 5 % dokumentoitua. Kuitenkin jälkimmäistä arvostetaan. Jos ohjelmointia varten ei ole ohjeita, niin asiat tehdään niin kuin itse osataan – eli juuri hiljaisen tiedon mukaisesti.
Puheentunnistus auttaa hiljaisen tiedon sanelemista yrityksen tietopääomaksi.
Muutosvastarinnassa on osin kyse hiljaisesta tiedosta, jota ei osata pukea sanoiksi. Ihminen ei osaa kertoa, miksi vastustaa muutosta, mutta vastustaa. Kun tekstinkäsittelyssä siirryttiin Word Perfectistä Wordiin, niin hankalimmat koulutettavat olivat huippusihteerit, joiden sormet lensivät näppäimillä automaattisesti. Samoin uuden ohjelmointikielen oppivat ensin paremmin noviisit kuin konkarit. Kun muutoksesta oli kulunut aikaa, vanhan järjestelmän osaajat hallitsivat uuden järjestelmän noviiseja paremmin. Siksi yrityksen ei kannattaisi aina uuden tekniikan myötä vaihtaa henkilöstöään.
Paras tapa hiljaisen tiedon siirtämiseen olisi yhdessä tekeminen, mestari-kisälli-työpari. Valitettavasti osaajan lähtiessä talosta hiljainen tieto lähtee usein hänen kanssaan.
Eija Kalliala lausui seminaarin lopuksi muutaman matkalla syntyneen haikun:
Puurran Pärnussa
ITIL-prosessit putkeen,
pääni pyörryksiin.
Puhe rönsyilee,
ITILit prosessoidaan,
viini viihdyttää.
Hämärän salin
kiihkon alle tukehtuu
hiljainen tieto.
Mielikuvitus
piirtää prosessin polun
Pärnusta Suomeen.
Sivu päivitetty 15.1.06
Eija Kalliala, [email protected]

Muutos – sen johtaminen ja hallinta

Muutos – sen johtaminen ja hallinta
IT Service Management Symposium 2005, Royal at Crowne Plaza, Helsinki 6.10.05
Artikkelin on kirjoittanut Eija Kalliala. (Symposiumin esitykset ovat itSMF:n verkkosivuilla (http://www.itsmf.fi/) kirjautuneiden käyttäjien nähtävillä).
Symposiumin avauspuheessaan itSMF Finland’in puheenjohtaja Jaakko Kuosmanen kysyi organisaatioiden kokemuksia ITIListä (Information technology infrastucture library): Mitä on opittu? Millaisiin sudenkuoppiin on törmätty ja miten niitä voitaisiin välttää?
ITILin ytimen muodostavat palvelun jakelu (service delivery) ja palvelun tuki (service support). Miten nämä viedään organisaatiossa varsinaiseen toimintaan? Miten it-palvelujen hallinta tuo lisäarvoa bisnekseen? ITIL voisi tarjota hyviä työvälineitä esimerkiksi kunnalliselle sektorille yhteiseen työskentelyyn.
ITIL-sanasto on ilmestynyt suomeksi viime kevään aikana. Muutamat suuret yritykset haluavat käyttää suomenkielisiä termejä, joten oli järkevää kääntää termistö kerralla eikä antaa sen paisua erilaisin käännösversioin.
ITIL on lähtöisin Englannista ja levinnyt nopeasti pariinkymmeneen maahan, mm. Intiaan. Yhdysvalloissa se on de facto -standardi, joten siellä hiljan pidetyssä seminaarissa pohdittiin ITILin käyttöönottoa ja sen aikataulua.
Ken Turbitt, BMC Softwarelta kysyi, kontrolloitko muutosta vai kontrolloiko muutos sinua. Muutokseen pitää reagoida päivittäin, ja se onnistuu, kun suunnitelmat ovat kunnossa. Esimerkkejä päinvastaisesta tilanteesta on liikaakin: Kun uusi järjestelmä ei toimi, liiketoiminta pysähtyy. Huono verkkopalvelu taas on lahja kilpailijalle.
Liiketoiminta ja IT liittyvät olennaisesti toisiinsa. Niiden yhteys arvoidaan liiketoiminnan näkökulmasta. Tapahtumaimpulssit lähtevät liiketoiminnasta, jota IT tukee. Julkisivun ja verkkopalvelun taustalla ovat yrityksen tukijärjestelmät. Jos ne eivät toimi, ei julkisivukaan toimi. Menestyksen salaisuus on kaikkien prosessien vaiheistus ja hallinta.
Ken Turbitt vertasi ITILin käyttöönottoa sairaan potilaan hoitamiseen:
1. Vakiinnuta potilaan tila hallitusti.
2. Etsi heikot kohdat ja määrittele, millä on vaikutusta potilaaseen.
3. Huolehdi siitä, että standarditilanteet ovat hallinnassa.
4. Paranna prosessia jatkuvasti.
Ken Turbitt näytti videon kolmesta vaihtoehtoisesta uuden järjestelmän käyttöönottotilanteesta: ensimmäisessä järjestelmävirhe aiheutti kaaoksen, toisessa kuvaukset auttoivat tilanteen hallinnassa ja virhetilanne korjattiin ilman paniikkia, kolmannessa virhettä ei edes syntynyt, kun kaikki tehtiin suunniteltujen prosessien mukaisesti. Video konkretisoi, mutta myös liioitteli kuvausten merkitystä.
Timo Knuuttila WM-datalta totesi, että oman muutoksen hallinta on helpompaa kuin organisaation koko henkilöstön muutoksenhallinta. Hän kysyi osuvasti: “Change people or change people?” eli: Muutetaanko ihmisiä vai vaihdetaanko heidät?
Johtamisen haasteita ovat moniasiakas- ja monitoimittajaympäristö, mittaaminen ja päätöksenteon edellytykset sekä muutoksen johtaminen. Miten nykyisestä toimintatavasta siirrytään uuteen, miten motivoidaan ihmisiä, mitkä ovat heidän roolinsa ja tehtävänsä? Epäjatkuvuuskohdissa mitataan johtamisen onnistuminen.
Ihmiset ovat haastavin osa ITILin käyttöönottoa. Miten nyökyttelystä päästään toimintaan? Miten vähennetään henkilöriippuvuutta ja kuitenkin otetaan huomioon yksilöt ja heidän asiantuntemuksensa?
ITILin käyttöönotossa tarvitaan heikkojen signaalien tunnistamista, tiedotusta ja koulutusta. Työvälineitäkin tarvitaan, mutta ne eivät muuta ihmisten työtapoja toisin kuin Turbittin videossa esitettiin.
Tavoitteiden pitää olla haastavat, mutta realistiset. Henkilökohtainen sitoutuminen ja sen johdolta saama tuki on ensisijaisen tärkeää.
Timo Knuuttila painotti, että paras johtamis- ja kehittämiskeino on oma esimerkki. Sertifikaatteja tärkeämpää on ymmärtää, mistä on kysymys.
Juha Vanonen Kelan kolmen vuoden ITIL-kokemuksella painotti, että prosessit ovat tärkeitä, eivät välineet. Palvelunhallinta näkyy käyttäjille, järjestelmänhallinta toimii taustalla. Ongelmatilanteissa on turha odottaa “deus ex machinaa”: ongelmat on aiheutettu itse ja ne pitää myös itse korjata – kuten kahdenkymmenen vuoden ajan on tehty.
Muutosta ei pitäisi tuoda taloon niin, että ensin tehdään päätös ja sitten ruvetaan motivoimaan ihmisiä. Parempi olisi selvittää ensin perustelut ja käsitellä niitä yhdessä. Muutoksen perustelujen pitää olla olemassa ennen eikä vasta jälkeen päätöksenteon.
Miten toimintaa voitaisiin kehittää proaktiivisesti?
Vakiintuneessa organisaatiossa, jossa samat ihmiset ovat pitkään tehneet samoja töitä, ohjeistus on usein kirjoittamatta vain nahkakansien sisällä: riittää, kun itse hallitsee hommat. Tällöin yhdelle ihmiselle sälytetään liian suuri vastuu. Uudet työtavat edellyttävät muutosta.
ITIL-prosessien käyttöönotossa kartoitetaan ensin nykytila, sitten määritellään tavoitteet ja sitoudutaan niihin. Johdon sitoutuminen on ehdottoman tärkeää. Jos joku neljästäsadasta työntekijästä epäilee, sillä ei ole niin suurta merkitystä kuin sillä, että yksi kahdestakymmenestä pomosta epäilee.
Juha Vanonen näytti Qualitus Fennicasta poimimiaan muutosvastarinnan lauseita, jotka kuvastavat pelkoa luopua tutusta ja turvallisesta kuviosta ja ihmettelyä siitä, mitä hyötyä uusi toisi tullessaan:
* Miten muutos vaikuttaa asemaani?
* Muutos ei ole sen suuntainen, mitä haluaisin.
* Miten täytän muutoksen mukanaan tuomat vaatimukset?
* Jos en onnistu, menetänkö uskottavuuteni?
* Tuon kaverin puheisiin en ole ennenkään luottanut.
Työmenetelmät ovat eri asioita kuin prosessit. Työmenetelmät voivat olla hyviä, mutta jos ne ovat irrallisia, eri tiimit puuhastelevat eri asioiden parissa toisistaan tietämättä. Prosessit syntyvät vasta kun yksittäiset työmenetelmät yhdistetään.
Muutostilanne saattaa tuntua elefantin syömiseltä.
Juha Vanonen kyseenalaisti ajatuksen tapahtumahallinnan (incident management) hajauttamisesta niin, että jokainen työntekijä kirjaa välineeseen havaitsemansa poikkeamat. Haluaako jokainen työntekijä sen tehdä, kun se oman työn kannalta on vain ylimääräistä tekemistä? Jos poikkeamien kirjaaminen olisi keskitetty, kirjaus sujuisi paremmin, koska tekijä tuntisi sen olevan olennainen osa omaa työtään.
Jouko Ikonen IBM:ltä kaipasi tarjouspyyntöön organisaation kuvausta, koska organisaation luonne vaikuttaa kehittämisprojektiin. Onko kyse prosessikeskeisestä vai hierarkkisesta organisaatiosta? Onko projekti it-vetoinen vai liiketoimintavetoinen? Näistä asioista keskustellaan aivan liian vähän. Järjestelmätoimittajan pitäisi tietää, haetaanko liiketoimintahyötyjä vai vain uutta järjestelmää. Samoin hänen pitäisi tietää, onko kyse yhden osaston vai kansainvälisen konsernin laajuisesta järjestelmästä.
Toteutusmallissa voi olla useita vaihtoehtoja. Käytetäänkö omia prosesseja vai ITIL-kehikkoa? Haetaanko räätälöityä vai vakioitua ratkaisua? Tehdäänkö itse vai ostetaanko ulkoa? Onko kyse suppeasta projektista vai laajasta osallistumisesta? Usein asiakas ei uskalla sanoa, kuinka laajasta hankkeesta on kysymys. Tällöin lähdetään liikkeelle suppeasta projektista, joka ei ole kovin kallis. Vasta matkan varrella huomataan, että projekti vaikuttaa toimintaan oletettua laajemmin.
Eri organisaatioilla on erilainen muutosvalmius ja se pitää ottaa huomioon projektisuunnitelman tavoitteissa. Uuden toimintatavan jalkauttaminen pitää varmistaa.
ITILin muutoksenhallintaprosessin käyttöönotossa on omat ongelmansa. Soveltamisalue pitää määrittää ja rajata järkevästi niin, että se on tarpeeksi laaja, jotta prosessista saadaan riittävästi hyötyä, mutta ei liian laaja, jotta se pystytään kuitenkin tekemään. IT-organisaation pitää sitoutua muutoksenhallintaprosessiin.
Viestintä ja tietoisuuden ylläpitäminen ovat kriittisiä menestystekijöitä. Nykytilan kypsyystason arvioiminen ITIL-käytäntöjä vasten auttaa asettamaan realistiset tavoitteet käyttöönotolle ja vaiheistukselle. Alhaista kypsyystasoa ei pidä pitää ongelmana vaan muutoksen realistisena lähtökohtana.
Kannattaa pyrkiä mieluummin pienellä alueella maksimitarkkuuteen kuin päinvastoin. Liiketoiminnan riskit toimivat hyvinä kannustajina (driver). Miten palvelukatkokset vaikuttavat liiketoimintaan? Millaisia suoria ja epäsuoria vaikutuksia niillä on? Mitkä ovat suorat taloudelliset vaikutukset? Entä vaikutukset asiakkaiden ja työntekijöiden tyytyväisyyteen? Yrityksen maineeseen? Uskottavuuteen?
Ylimmän johdon tuki, tavoitteiden viestintä alaspäin niin liikkeellelähdössä kuin matkan varrella, rahoitus ja resurssointi sekä roolien ja vastuiden vieminen käytäntöön ovat kriittisiä menestystekijöitä. Uudet vastuut lisäävät työmäärää, joten toimenkuvia voidaan joutua järjestelemään: jos uusia tehtäviä lisätään, niin vanhoja on siirrettävä eteenpäin – eikä vain lisättävä yhden ihmisen työmäärää.
ITILin aloittaminen vaatii lisää resursseja, mutta vapauttaa niitä toisaalta jatkossa. ITILin käyttöönotto ei ole sama kuin ITIL-koulutus: vaikka henkilöstö olisi käynyt ITIL-kurssit, niin siitä ei vielä seuraa, että ITIL olisi organisaatiossa käytössä.
ITIL-prosessi sinänsä ei vaadi teknologiaa, mutta sen käyttöönotto vaatii. Viestintää on hyvä automatisoida, jotta toiminta tehostuisi. Järkevää tilastotietoa tuskin saadaan ilman työvälineitä.
Muutoksenhallinnan tietokanta CMDB kytkee tapahtuman-, ongelman-, konfiguraation ja muutoksenhallinnan tiedot yhteen, mikä helpottaa prosessien integroimista. Konfiguraation laiteosat (CI, configuration item) sekä häiriö- ja muutoshistoria ovat olennaisia tietoja vaikutusanalyysin laadinnassa. Kustannuslaskennalla osoitetaan hyödyt ja perustellaan koko prosessin olemassaolo.
Jokaiselle prosessille tarvitaan omistaja, jolla on valtuudet ja taloudellinen vastuu.
Käyttöönotossa pitää ottaa huomioon kulttuurierot liiketoimintayksiköiden, maiden ja maanosien välillä.
Jos ITIL otetaan käyttöön liian laajalla alueella, näkyvien hyötyjen aikaansaanti saattaa kestää liian kauan, jolloin luottamus projektiin katoaa. Puuttuva tai puutteellinen konfiguraation hallinta taas johtaa siihen, että muutosten vaikutusta (taloudellinen, tekninen, palvelutasot, riskit) on mahdotonta arvioida riittävällä tarkkuudella. Tällöin ei saavuteta muutostenhallinnan tärkeää perustavoitetta: palvelujen suojaamista muutoksista johtuvilta häiriöiltä.
Esimerkkejä ongelmista, jotka seuraavat siitä, että muutosten kaikkia vaikutuksia ei osata ennakoida, on runsaasti.
* Käyttäjä ei pääse työasemalleen. Epäillään linjavikaa. Todellisuudessa syy on vasta toteutetussa järjestelmämuutoksessa.
* Yritys ei enää saa tilauksia. Pieni välittäjäpalvelin, jonka roolia järjestelmässä kukaan ei oivaltanut, meni pois päältä.
ITILin käyttöönotossa on usein esiintynyt mm. seuraavia ongelmia:
* Byrokratia ottaa vallan ja vie hyödyt ja pohjan muutokselta.
* Roolit ja vastuut määritellään tai viedään käytäntöön puutteellisesti.
* Palvelujen ja konfiguraation osien omistajuudet ovat epäselvät (vastuu ja sen merkitys ovat abstrakteja asioita).
* Prosessi ohitetaan.
Jaakko Kuosmanen kertoi tähän liittyvän tositarinan yrityskulttuureista. Isossa organisaatiossa päällikkö totesi, että kyllähän asiasta oli keskusteltu, mutta hän ei ollut saanut sitä kirjallisena. Pienessä organisaatiossa taas päällikkö totesi, että kyllähän tästä joku lappu oli tullut, mutta kukaan ei ollut kertonut hänelle asiasta. Kummassakaan tapauksessa muutos ei käynnistynyt. Uusi henkilö tarvitsee hiukan aikaa yrityskulttuurin itsestäänselvyyksien omaksumiseen.
Risto Pätsi TeliaSonerasta kertoi urbaanilegendan viiden vuoden takaa, jolloin ITILiä käynnistettiin. Koulutuksen jälkeen yhtiön unix-guru laittoi ovelleen lapun: “Prosessi hoitaa”. Muuten kokemukset ITIL-koulutuksesta olivat myönteisiä. Ensimmäiseen koulutukseen osallistuneet siirtyivät yrityksen sisäisiksi ITIL-kouluttajiksi.
Risto Pätsi esitti konkreettisen esimerkin ITILin toiminnasta. Yhtiöön tuli asiakas, jonka nimen pituus oli 101 merkkiä. Asiakasjärjestelmässä asiakkaan nimelle oli varattu vain 85 merkkiä. Ensimmäinen ajatus oli pidentää kenttää. Kun selvitettiin järjestelmän kaikki yhteydet, päädyttiin siihen, ettei asiakkaan koko nimen tarvitse näkyä kentässä.
Laitteiden sijaan pitäisi ajatella asiakkaan saamia palveluita ja niitä tuottavia järjestelmiä. Liiketoiminnan kehittämisen pitäisi priorisoida työvälineiden kehitystarpeet.
Käyttöliittymän käytettävyyteen kannattaa kiinnittää huomiota. Jos tehtävän suoritukseen tarvittavien näpäytysten määrää voidaan merkittävästi vähentää, voidaan kuukaudessa säästää monta henkilötyöpäivää.
Asiakas- ja palvelutuotteet tarjoavat omat haasteensa työnkulkujen kehittämiselle. Asiakkalle luvattu palvelu, jonka toteutusmahdollisuuksia ei ole varmistettu, on kuin viritetty pommi.
Jatkuvia haasteita syntyy sokeasta luottamuksesta tietojärjestelmiin. Jos jonkin laitteen sijaintia ei ole päivitetty järjestelmään, niin laitteen noutaja saattaa tehdä hukkamatkan halki Suomen. Jostain kuitenkin voisi löytyä oikea tieto laitteen sijainnista. Kun nimeämiskäytännöt ovat kirjavat, sama nimi, esim. TeliaSonera, voidaan kirjoittaa monin eri tavoin, mikä hankaloittaa tiedonhakua.
Tulevaisuuden haasteena on siirtyminen elementtienhallinnasta palvelunhallintaa, sovellusten yhtenäistäminen ja määrän vähentäminen, verkko-, mobiili- ja it-komponenttien linkittäminen e-to-e-palvelunäkymäksi.
Tuomo Riekkinen kertoi TietoEnatorin vetämästä 140 päivää kestäneesät koordinointiprojektista, jonka lähtötilanteena oli yritysfuusio kesäkuussa 2004. Projekti jaettiin joukkoon osaprojekteja. Laitteidensiirtoprojektit olivat helpoimpia ja niillä oli selkeä aikataulu: laitteiden piti olla siirrettyinä ja toiminnassa lokakuussa 2004, koska asiakkaan omia järjestelmiä muutettiin marraskuusta helmikuuhun, eikä sinä aikana sallittu laitteistomuutoksia. Menetelmäprojektit olivat vaikeampia, koska niissä puututtiin muutokseen ja toimintatapoihin ja piti päättää, miten jatkossa toimitaan.
Koordinointiprojekti aloitettiin nykytilan selvityksellä ja muutosprosessin kuvaamisella. Molemmissa asiakasorganisaatioissa oli ITIL-prosessit käynnissä, toisin omilla murteilla, mutta pienin muutoksin päästiin yhtenäiseen kieleen. Luokitteluissa oli myös hiukan eroja ja hallintajärjestelmät olivat erilaiset. Loppukäyttäjät pitivät tiukasti kiinni omista prosesseistaan.
Suunnittelu jaettiin prosesessien ja muutostenhallinnan suunnitteluun sekä organisaation ja roolien suunnitteluun. Jälkimmäistä helpotti se, että ITIL oli molemmissa organisaatioissa käytössä. Silti kuvaamista riitti.
Projekti pysyi aikataulussa, jota muutoskielto vauhditti, mutta seuraavana vuonna projekti keskeytettiin. Laajoista koulutus- ja tiedotustilaisuuksista huolimatta yhteisiin hallintajärjestelmiin ei päästy. Loppukäyttäjien monet järjestelmät, kuten laskutusjärjestelmä, oli integroitu liian tiukasti omaan hallintajärjestelmään.
Projektista saatu kokemus oli hyvä, mutta harmitti, kun päällekkäisen työn karsiminen ei onnistunut odotusten mukaisesti.
Sivu päivitetty 30.11.05
Eija Kalliala, [email protected]

Oppimisaihiot verkko-opetuksessa

Oppimisaihiot verkko-opetuksessa
Virtuaaliopetuksen teematapahtuma pääkaupunkiseudulla, HAAGA-ammattikorkeakoulu, 9.9.05
Artikkelin on kirjoittanut Eija Kalliala. Tilaisuuden järjestelyistä vastasi Uudenmaan ammattikorkeakoulujen yhteistyö.
Pasi Silander esitteli esimerkkejä oppimisaihoista, kun ehdin paikalle aamulla rantautuneelta Viking Linelta, jossa olin Systeemityö-yhdistys Sytyken seminaarissa oppimassa, miten arkkitehtuureissa tekniikka ja taide yhdistyvät. Onneksi Pasi Silanderin kalvot oppimisaihoista ovat Virtuaaliamkin portaalissa (http://www.amk.fi/oppimisaihiot/), joten niihin voi perehtyä jälkeenpäinkin.
Oppimisaihioiden ei tarvitse – eivätkä ne saakaan – olla isoja. Oppimisaihioissa olennaista on, että oppijan ajattelu kohdistuisi opittavaan ilmiöön eikä oppimisaihion käyttöliittymään. Pasi Silander konkretisoi oppimisaihion pedagogista funktiota esittelemällä simulaation, joka yksinään ei ehkä aktivoi enempää kuin televisio-ohjelman passiivinen katselu. Kun opiskelutilanne jäsennettiin opiskelijan ennakkohypoteesilla ja reflektoinnilla, oppiminen parani merkittävästi ja oppija pystyi soveltamaan oppimaansa. Pedagogiikassa kyse on usein pienistä, mutta tärkeistä asioista.
Toinen Pasi Silanderin esimerkki koski oppimisaihioon lisättyä kolmiulotteista animaatiota. Animaatio ei kohdistunut opittavaan asiaan eikä sitä yhdistetty oppimistehtäviin, joten se ei parantanut oppimistuloksia. Oppimisaihiossa siis kontekstin ja tilanteen merkitys on olennainen.
Oppimisaihiot voivat ohjata oppimista edistäviä osaprosesseja, kuten uuden tiedon aktiivista liittämistä aiempaan tietoon, opittavan analysointia kokonaisuudesta osiin ja päinvastoin. Oppijaa pitäisi ohjata luomaan käsiteanalyysin avulla ylemmän tason abstraktiota, koska ne auttavat asioiden hallitsemista ja muistamista. Oppijoiden omat päättelysäännöt eivät saa olla pelkkiä muistamistekniikoita. Kirjoittamalla omat ajatukset ulkoistetaan ja tehdään näkyviksi.
Oppimisaihoiden tuottamisen vaiheisiin kuuluvat:
* tavoitteiden määrittely
* oppimisprosessin suunnittelu
* sisällön mallinnus
* oppijan kognitiivisen prosessoinnin ohjaaminen aihiossa (oppimisaihion laatijan on suunniteltava menetelmät ja mietittävä oppimisaihion luonnetta: onko se oppimistehtävä vai aktivoiva kysymys)
* mediasuunnittelu ja informaatioarkkitehtuuri (on hyvä pitää mielessä, että nämä tulevat vasta edellisten vaiheiden jälkeen)
* tekninen suunnittelu ja toteutus (tehdään siis lopuksi).
Pasi Silander näytti, miten oppimisaihio tehdään PowerPointin ja netistä löytyvien kuvien avulla viidessä minuutissa. Oppijan tehtävänä oli kirjoittaa ajatuksiaan kuvissa esitetyistä hoitotilanteista annetun teoreettisen kehikon valossa. Oppimisaihioon luotiin linkki opintojakson keskustelualueelle, jonne ajatuksia voitiin kirjoittaa.
Esimerkki oli muuten toimiva, mutta jos netin kuvia käytetään omassa tuotteessa, niin kuvien tekijänoikeuksien haltijoilta pitää pyytää kuvien käyttöoikeudet.
Pasi Silander esitteli oppimisaihioiden pedagogiset funktiot oppimisprosessissa:
* Oppimisaihio voi olla kognitiivisesti aktivoiva.
* Oppimisaihio voi toimia kontekstin luonnin tai ongelman asettelun pohjana esimerkiksi tutkivassa oppimisessa.
* Oppimisaihiolla voidaan testata hypoteesia tai omaa selitystä
* Oppimisaihio voi toimia tiedonlähteenä havainnollistamalla jotain asiaa tai kuvaamalla proseduraalista tietoa.
* Oppimisaihio voi olla tiedon rakentelun työkalu esimerkiksi oppijan käsitteellisten luomusten esittämisessä.
* Oppimisaihio voi auttaa reflektoinnissa.
* Oppimisaihiota voidaan käyttää arvioinnissa ja testauksessa.
Pasi Silander ei itse painottaisi viimeksi mainittua funktiota, mutta bisnesmaailma on siitä hyvin kiinnostunut.
Oppimisaihio toimii ainakin yhdessä tai useammassa pedagogisessa funktiossa. Pohdimme ryhmissä miten annettua oppimisaihiota voitaisiin käyttää erilaisissa konteksteissa ja erilaisissa pedagogisissa funktioissa.
Suunnittelimme pienryhmissä uusia oppimisaihiota. Olin mukana ryhmässä, jonka oppimisaihion tavoitteena olisi motivoida opiskelija tekemään systeemityökuvauksia. Aluksi selvitetään keskustelemalla opiskelijoiden esitieto, sen jälkeen kuvataan puuttuvien tai vanhentuneiden kuvausten synnyttämä ongelmatilanne ja lopuksi reflektoidaan tilannetta. Mediana voidaan käyttää tekstiä ja sarjakuvaa, mutta myös mahdollisesti animointia ja ääntä.
Pasi Silander kertoi Virtuaaliammattikorkeakoulun oppimisaihiotuotannosta, jonka tuotokset pedagogisine arviointeineen ovat osoitteesssa http://www.amk.fi/oppimisaihiotuotanto/.
Virtuaaliammattikorkeakoulussa on pyritty määrittelemään oppimisaihioiden laatukriteereitä. Usein laatu on mitattavissa vain kontekstissaan, joten laadun yleistettävyys on ongelmallista. Oppimisaihion pedagogisen laadun indikaattoreita ovat:
* intentionaalisuus eli tavoitteellisuus
* autenttisuus
* tiedonrakentelun tuki.
Sivu päivitetty 30.9.05
Eija Kalliala, [email protected]
Eijan sivuston alkuun

Arkkitehtuurit – tekniikkaa ja taidetta

Arkkitehtuurit – tekniikkaa ja taidetta, Sytyken risteilyseminaari 7.-9.9.05
Artikkelin on kirjoittanut Eija Kalliala. Seminaarin ohjelma ja kalvot ovat Sytyken verkkopalvelussa osoitteessa http://www.sytyke.org/.
Systeemityöyhdistys Sytyken seminaariin kokoontui yli kuusikymmentä systeemityön ammattilaista verkostoitumaan ja poimimaan asiantuntijoiden antia arkkitehtuureista. Seminaari oli perinteisen antelias ja runsas. Huomasin verkostojeni laajenevat automaattisesti, kun joka vuosi saan uuden hyttitoverin ja tapaan yhteisten iltojen ja aamujen myötä tutuiksi tulleita entisiä hyttitovereitani.
Jouko Poutanen IBM:ltä aloitti seminaarin mieleenjäävällä esityksellään tehoista arkkitehtuurimallinnuksesta. Hän puhui mallikeskeisestä kehittämisestä Sytyken seminaarissa jo pari vuotta sitten, mutta nyt ideaa on päivitetty. Tasojen ja palvelinten määrä kasvaa, samoin monimutkaisuus joka ulottuvuudella. Fuusiot ja vaihtoehtoiset työvälineet sotkevat vielä tilannetta. Mallinnus on yksi vaihtoehto monimutkaisuuden hallintaan.
Jouko Poutanen esitti loistavan kuvan koirankopista, talosta ja pilvenpiirtäjistä, jolla pysäytti miettimään, milloin mallinnetaan ja milloin ei.
Mallikeskeinen kehitys (MDD, Model-Driven Development) ulottuu perinteistä mallintamista laajemmalle. Ensin mallinnetaan liiketoiminta ja vaatimukset tietojärjestelmälle, sen jälkeen palveluelementit karkealla tasolla. Liiketoimintaprosesseista johdetaan arkkitehtuuri. Näin kehitetystä mallista nähdään, kuinka laajasta prosessista on kysymys ja paljonko tarvitaan resursseja. Mallissa voidaan kuvata myös fyysiset rakenteet ja niiden jakautuminen eri koneille.
UML (Unified Modeling Language) on vakiintunut yleisimmin käytettynä mallinnuskielenä. Perus-UML:stä puuttuu kuitenkin joissain vaiheissa tarvittavia elementteja, joten kieleen saattaa tulla muutoksia lähiaikoina. Profiilien avulla voidaan toki laajentaa UML:a omilla stereotyypeillä ja soveltaa sitä luovasti: kysehän on metakielestä.
Lopuksi Jouko Poutanen totesi, että mitä abstraktimpi mallin taso on, sitä tehokkaammin se palvelee sovelluksen kehittämistä.
Pekka Kähkipuro Sysopen Digialta kertoi mobiilien yritysjärjestelmien haasteista ja ratkaisuista liiketoiminnan, arkkitehtuurien ja osaamisen näkökulmista. Hän kertoi mobiilista integraatiosta: mobiileihin järjestelmiin voidaan liittää ei-mobiileja laitteita. Järjestelmille on tyypillistä, että tietoja käsitellään taustajärjestelmissä, ja mobiililaite vastaa käyttötilanteen hallinnasta. Päätelaitteessa voi olla myös jotain paikallista käsittelyä, mutta kokonaisuus koostuu lähes aina myös ei-mobiileista ratkaisuista ja palveluista.
Mobiileilla yritysjärjestelmillä tavoitellaan mahdollisimman tehokkaita ja nopeita prosesseja, joista käyttäjä saa välittömän palautteen.
Mobiliteetin avulla voidaan tehdä aivan uusia asioita: mobiilit järjestelmät luovat vanhojen rinnalla uusia käytänteitä, tulevaisuudessa mahdollisesti uutta liiketoimintaa. Nykyisin lähes jokaisessa tietojärjestelmäprojektissa rakennetaan internet-palveluita. Gartner on todennut kehityksestä, että enää asiakkaalle ei tule postitse papereita, joita hän ei halua, vaan hän kahlaa tietomeressä, josta onkii itselleen tarpeellista tietoa.
Pekka Kähkipuro totesi, että propelihattuinen innostus helposti unohtaa liiketoiminnan normaalit lainalaisuudet: luullaan, että asiakas ja myyjä löytävät toisensa verkosta automaattisesti.
Mobiilit palvelut toimitetaan käyttäjälle joko nopeimmalla tai edullisimmalla tavalla palvelun kriittisyydestä riippuen
Mobiilipalveluissa voidaan erottaa seuraavat näkökulmat liiketoiminnasta tekniikkaan:
* liiketoiminta
* sovellus
* integrointi
* infrastruktuuri
* hallinnointi
* turvallisuus.
Kysymys turvallisuudesta on yksi keskeinen mobiili-integraation este, koska sovellusten saaminen tietoturvallisiksi edellyttää huolellista toteutusta.
Eero Koskinen SAP Finlandilta kertoi integraatioarkkitehtuurin toteutuksesta SAP NetWeaverin avulla. Hän kuvasi, miten innovaatioista tulee standardoimalla tavanomaisia, kuten on käynyt kauppojen asiakaskorteille ja pankkien ottoautomaateille: ne eivät tarjoa enää kilpailuetua, mutta kaikilla pitää olla sellaiset.
SAP NetWeaver on avoimia arkkitehtuureja käyttävä sateenvarjotuote.
Eero Koskinen kehui RFID:iä, jota voidaan lukea myös radioaaltojen välityksellä. Portaalista hän totesi, että se yksinkertaisesti tarkoittaa käyttöliittymäpalveluita eri tuotteisiin, jotka voidaan toteuttaa ekstra-, intra- tai internetina.
TietoEnatorin Tomi Tuominen piti loistavan, osuvalla kriittisellä huumorilla höystetyn esityksen www-sovellusturvallisuudesta. Hänen mukaansa ensimmäinen tietokonebugi löytyi vuonna 1945, jolloin koi oli tarttunut releeseen. Tilanne raportoitiin huolellisesti eikä enää toistunut.
Www-sovellusturvallisuudessa kaikki lähtee tarvemäärittelystä, joten tietoturvaihmisen pitää olla mukana alusta asti. On liian myöhäistä pyytää häntä tarkistamaan järjestelmää enää käyttöönoton kynnyksellä.
Tässä on Tomi Tuomisen esityksestä poimittuja herkullisia paloja.
* Sovellusturvallisuuden kannalta on olennaista, että järjestelmä sisältää vain tarpeellisen toiminnallisuuden.
* Pidetään asiat yksinkertaisina.
* Jos jokin on todettu hyväksi, sitä kannattaa uudelleenkäyttää.
* Sanat “safety” ja “security” suomennetaan molemmat samalla tavalla, mutta niiden ero on hyvä ymmärtää. Safety tarkoittaa, että kun tulee sähkökatko, niin lukot aukeavat, security taas, että ne pysyvät kiinni.
* Turvallisuusratkaisuja pitää arvioida taloudellisesti: kolmen euron kohteen suojaamiseen ei kannata käyttää kymmentä euroa – paitsi ehkä puolustusvoimissa.
* Suhteellisuudentajua ei pidä unohtaa: Setelipaino ja Mellunmäen R-kioski tarvitsevat erilaista tietoturvaa.
* Toteutuksessa sovellusturvallisuuden kannalta on olennaista, että tarkastetaan syöte ja tulos.
* Useimmat pystyvät lukemaan html-koodia, harvat hexakoodia.
* Sovellusturvallisuudessa kannattaa hyödyntää sipulimallia: rakennetaan monta kerrosta niin, että niistä läpi yrittävää rupeaa itkettämään.
* On syytä luopua “tätä ei kukaan keksi” -ajattelutavasta. Maailmassa on liikaa ihmisiä, joilla ei ole elämää ja jotka kokeilevat kaikkea.
* Kriisitilannetta varten pitää laatia selviytymissuunnitelma: jos kaikki menee totaalisesti pieleen, niin miten siitä selvitään.
* Jos autentikointi hoidetaan palvelimella, niin sovellus ei milloinkaan ole turvallinen.
* Http on tilaton protokolla: kun käyttäjä heittää kysymyksen, vastaus tulee heti, eikä vastaaja enää tiedä, mitä on kysytty.
* Saatavuus- ja turvavaatimukset asettavat reunaehdot rakennettavalle sovellukselle.
Tomi Tuominen esitti html-, java- ja php-koodiesimerkein, millaisia turvallisuusongelmia verkkopalveluissa käytännössä on esiintynyt. Hän näytti esim. virheilmoituksia, jotka eivät ole tavallisen käyttäjän kannalta kovin informatiivisia, mutta tunkeutujalle kultakaivoksia. Hän totesikin tietoturvan alkavan siitä, että tiedetään, mitä pitää suojata.
Lisää tietoa www-sovellusturvallisuudesta on OWASP:in verkkopalvelussa http://www.owasp.org/. Tomi Tuominen totesi, että mistään ei saa rahallakaan parempaa.
Sakari Olli Tieturilta pohti, onko SOA ajattelutapa vai teknologia. Hän johdatteli aiheeseen kuvaamalla, miten tavallisella käyttäjällä on työasemassaan useita sovelluksia auki yhtaikaa tai yrityksellä on useita järjestelmätoimittajia ja syntyneen sekamelskan hallinta on vaikeaa.
SOA (Service Oriented Architecture) on asioiden yhdistämistä liiketoimintaprosessien mukaisesti, missä ei sinänsä ole mitään uutta. Jo viisi vuotta sitten järjestelmiä voitiin yhdistää, mutta se oli kallista erilaisten toimittajien ja yhdistämistekniikoiden (esim. CORBA) vuoksi.
Nykyään on helppoja alustariippumattomia tekniikoita, kuten XML-pohjainen WebService, joilla järjestelmiä voidaan liimata toisiinsa. Avoimet ratkaisut ovat muuttuvassa maailmassa tärkeitä ja yksinkertaisimmat voittavat aina. Vaikka tänään tuntuisi siltä, että yrityksen sisällä kaikki toimii ongelmitta, niin tilanne voi olla toinen fuusion jälkeen huomenna.
SOA-ajattelun takana on järjestelmäintegraatio. Palvelut ovat tilattomia. SOA-protokolla standardoi tavan, miten palvelupyyntö kapseloidaan, kun se siirtyy sovellukselta toiselle. SOA on avointa ja Sakari Ollin mukaan todennäköisesti hyvin tuettua myös tulevaisuudessa, joten sen kanssa ollaan vahvalla pohjalla.
Sakari Olli korosti, että kaiken, mitä rakennamme, pitää tukea liiketoimintaa. SOA huolehtii integroinnista, korkeamman tason palveluiden tarjoamisesta käyttäjälle.
Jari Isokallio TietoEnatorilta pohti, ovatko yritysarkkitehtuurit hypeä vai asiaa. Tänä päivänä liiketoiminta ja tietotekniikka yhdistyvät ja kaikki perustuu liiketoimintastrategioihin. Mallit ovat kommunikointivälineitä, työkaluja, joilla yritysarkkitehtuuria eli EA:ta (Enterprise Architecture) kehitetään. Mallit kertovat, mitä pitää olla olemassa, mutta eivät ota kantaa siihen, miten se tehdään.
Yrityksen arkkitehtuurit, liiketoiminta-, informaatio-, järjestelmä- ja teknologia-arkkitehtuuri, kuvaavat eri asioita ja niiden vaikutusalueet pitää määritellä.
Eräs tapa kehittää yritysarkkitehtuuri on lähteä nykytila-analyysista, jossa analysoidaan nykyinen liiketoiminta ja tietojärjestelmät. Tämän jälkeen kuvataan tavoitearkkitehtuuri analysoimalla ja kehittämällä liiketoimintaprosesseja, ja johdetaan tietojärjestelmät. Lopuksi laaditaan kehittämissuunnitelma.
Maailmalla on olemassa raskaita malleja yritysarkkitehtuurin kehittämiseen, mutta niitä ei tarvitse käyttää sellaisinaan vaan soveltaa menetelmiä tarvittaviin osa-alueisiin. Kehitystyö voi edetä ylhäältä alas (top-down) tai alhaalta ylös (bottom-up). Edellisessä onnistumistodennäköisyys on suurempi. Jos rahaa olisi riittävästi, niin paras tapa olisi soveltaa molempia lähestymistapoja.
Jari Isokallio on joissain yrityksissä törmännyt siihen, että yritysarkkitehtuuri on kyllä olemassa, mutta sitä ei käytetä mihinkään. Silti se halutaan päivittää ajan tasalle. Niinpä yritysarkkitehtuurin hallintamalli pitäisi pitää mahdollisimman yksinkertaisena, kevyenä ja ketteränä. Tykillä ei kannata ampua hyttystä.
Jari Isokallio kertoi muutaman esimerkin yritysarkkitehtuurin kehittämisestä.
* Fuusion jälkeen tehdään esitutkimus, karsitaan kohdeorganisaation toimintojen päällekkäisyydet ja kuvataan tavoitetila.
* Järjestelmäsukupolven vaihdos tehdään liiketoiminnan ehdoilla ja otetaan huomioon kaikki tasot.
Lopuksi Jari Isokallio kertoi, että jokainen yritysarkkitehtuuri, jota hän on ollut kehittämässä, on ollut yksilöllinen. Yrityksillä on omat liiketoimintastrategiansa ja -tavoitteensa, eikä muiden arkkitehtuureita voida suoraan hyödyntää.
Aali Alikoski kertoi järjestelmien mallinnuksesta Microsoftin Software Factories -välineillä. Virtuaalitiimeissä viestintä eri roolien välillä on ongelmallista. Työvälineiden pitäisi vähentää sovellusten monimutkaisuutta, olla integroituja ja mahdollistaa tiimin yhteistoiminta, muokkaus ja laajentaminen. Aali Alikoski demosi mallinnusta Visual Studio 2005 Team System -ohjelmistolla.
Aija Palomäki käytti runsaasti fingelskaa esitellessään Nokian omaa yritysarkkitehtuuria. Projektinhallintamenetelmät kertovat, kuka raportoi kenelle ja missä on vastuu, kun eri yksiköt kehittävät yritysarkkitehtuuria.
Kaikki alkaa liiketoimintaprosessien ymmärtämisestä: millaisia prosesseja yrityksessä on ja mitä tietoja ne välittävät toisilleen. Lopuksi ulkopuolinen konsultti mittaa eri osa-alueiden tietohallinnon kypsyyttä. Arvioinnissa katsotaan, miten on onnistuttu ymmärtämään yrityksen nykyiset ja tulevat tietotarpeet. Aija Palomäen näyttämä esimerkki osoitti, että tieto liikkuu hyvin prosessin sisällä, mutta heikosti prosessien välillä.
Sivu päivitetty 28.9.05
Eija Kalliala, [email protected]
Eijan sivuston alkuun

Projektisopimukset ja projektityö

ICT Ladies -kerhon seminaariristeily Tallinnaan 10.12.04
Artikkelin on kirjoittanut Eija Kalliala
ICT-leidien seminaariristeily oli tuttuun tapaan täynnä Hetkyn aktiivisia naisia. Aloitimme verkostoitumisen aamiaisella, jatkoimme kokoustilassa vankan asian parissa, tutustumme Tallinnassa Linetten tietojärjestelmiin ja hetken hengähdystauon jälkeen juhlimme pikkujoulua päivällisellä laivan ravintolassa. Tilaisuus oli erinomaisesti järjestetty: yhteen päivään mahtui monipuolinen kokemusten kirjo.
Projektisopimusten erityispiirteet
Minna Ääri IBM:ltä kertoi meille projektisopimusten erityispiirteistä. Hän oli parhaillaan äitiyslomalla hoitamassa kahta pientä poikaansa ja kehui työnantajan joustavaa suhtautumista, josta molemmat osapuolet hyötyvät.
Sopimus syntyy tarjouksesta, siihen annetusta myönteisestä vastauksesta ja neuvottelusta. Niinpä tarjoukseen panostetaan yhtä paljon kuin sopimuksiin ja niistä neuvottelemiseen. Järkevästi toimiva yritys ottaa lakimiehensä ja projektipäällikön mukaan neuvotteluihin mahdollisimman varhaisessa vaiheessa.
Elävästä elämästä löytyy varottavia esimerkkejä siitä, miksi kunnolla laaditut sopimukset ja prosessin dokumentointi ovat kullan arvoisia. Erään yrityksen toimitusjohtaja reklamoi toimittajalle tietojärjestelmästä, koska alaiset kieltäytyivät käyttämästä sitä. Onneksi toimittajan projektipäällikkö oli dokumentoinut kaikki kokoukset ja neuvottelut. Dokumentein toimittaja pystyi osoittamaan, että toimitettu tietojärjestelmä vastasi asiakkaan asettamia vaatimuksia.
Nykyiset projektit ovat usein monitoimittajaprojekteja, mutta niissäkin jonkin tahon pitäisi ottaa kokonaisvastuu toimituksesta ja työstä. Tähän on erilaisia vaihtoehtoja: joko yksi toimittajista ottaa kokonaisvastuun tai projektiin otetaan lisää yksi kokonaisuudesta vastaava toimittaja.
Kaupan kohde pitää määritellä ja dokumentoida riittävän selkeästi, ja samoja termejä pitää käyttää kaikissa sopimusketjun dokumenteissa kuten tarjouksessa, sopimuksessa ja projektisuunnitelmassa. Projektisuunnitelman juridinen painoarvo on suuri. Jos toimittaja tekee “sutta”, niin asiakkaan pitää olla valppaana ja huomata, missä mennään. Kirjallisin sopimuksin asiakas voi osoittaa, mitä on tilannut ja mistä luvannut maksaa.
Määritysdokumentti on peili, johon toimitusta verrataan. Virhe on määrityksen vastaisuus. Virheiden korjaaminen on eri asia kuin muutosten tekeminen – eikä näitä kahta saa yhdistää. Muutoksista sovitaan aina erikseen.
Toimittajalla ei ole velvollisuutta toimittaa lähdekoodia, ellei siitä erikseen sovita.
Tekijänoikeus suojaa muodon, ei ideaa. Lain mukaan tekijänoikeus jää aina tekijälle ja asiakas saa käyttöoikeuden. Jos ohjelmoija tekee koodia yrityksessä, tekijänoikeus on työnantajalla. Asiakas ei tarvitse tekijänoikeuksia vaan laajat käyttöoikeudet, joihin voi kuulua oikeus muutoksiin ja edelleen luovutukseen.
Takuu pitää määritellä sopimukseen. Joskus on tullut vastaan tulkintaepäselvyyksiä, onko kyse virheestä vai ominaisuudesta. Kun takuu on määritelty, sillä saa virheenkorjauksen – sitten kun ehditään. Ylläpitosopimuksella virheet korjataan vähän nopeammin.
Kun toimitus on hyväksytty, takuu ja ylläpito alkavat yhtaikaa – mutta takuulla saa vain virheenkorjaukset.
Projektityön kuolemanmarssi
Pirjo Salo TietoEnatorilta nauratti meitä vankkaan kokemukseensa ja laajaan kirjallisuuden tuntemukseensa perustuvalla esityksellään projektityön kuolemanmarssista. Hän aloitti minimalistisesta ja absurdista tuotannostaan tunnetun Samuel Beckettin runolla:
Ever tried
Ever failed
No matter
Try again
Fail again
Fail better
Pirjo Salo kysyi, onko meille tuttua, että kilpailutilanteessa projektin aikataulu ja resurssit kutistetaan minimiinsä – ja silti joku saattaa olla ansaitsemassa kannuksiaan.
Työntekijähän tekee mitä tahansa työnantajalleen, mutta jossain vaiheessa pitää tehdä valinta – ja sen tekee työntekijä itse.
Pirjo Salon mukaan sotakirjoissa on erinomaisia projektityöohjeita. Niinpä hän suositteli projekteihin osallistuville kirjoja Waterloo ja Sun Tzun jo 700 eKr kirjoittamaa Sodankäynnin taitoa.
Miksi projekti kääntyy selviytymiseksi? Vastauksia voisivat olla:
* juonittelu ja lehmänkäännökset
* usko markkinoiden lupauksiin
* yltiöpäinen optimismi
* ensimmäinen kerta ja kokemattomuus
* vuorokaudessa on vain 24 tuntia
* todellisuus muuttuu oletettua nopeammin
* katastrofit.
Monitoimittajaprojekteissa saattaa olla asennetta: “Noiden kanssa leikitään, mutta noiden toisten kanssa ei.”
Eräässä yrityksessä oli kuultu, että XP-versionvaihto ei aiheuta ongelmia. No, ehkä se ei aiheuttanut ongelmia, mutta kaikki työasemissa olevat sovellukset aiheuttivat. Niinpä versionvaihdoksen jälkeen mikrotuki paiski kolme päivää töitä ennen kuin työasemat taas toimivat.
Kastrofi on tapahtuma, johon ei voida etukäteen varautua, esimerkiksi seuraavanlainen: Syyskuussa huomataan, että lain mukaan jokin asia pitää hoitaa vuoden vaihteeseen mennessä. Projektin päämäärittelijä joutuu auto-onnettomuuteen, kakkosmäärittelijän aviomies saa infarktin ja projektipäällikkö sairastuu. Projektista katoaa siis lyhyessä ajassa kolme resurssia, kolme avainhenkilöä.
Tuntematon sotilas kuvaa hyvin suomalaista projektityötä. Miksi osallistumme mahdottomaan? Miksi ohjelmoija koodaa itsenäisyyspäivänä? Miksi jollekulle soitetaan joulusaunaan – ja miksi hän vastaa? Pidämmekö uhkista ja riskeistä? Ajattelemmeko, että tulos tai ulos? Koemmeko, että mahdoton projekti tarjoaa herkulliset oppimismahdollisuudet? Tunnemmeko, että näin saamme jotain CV:hemme?
Eikö meillä projektityön lisäksi ole muuta elämää? Eikö mikään tunnu miltään ellei vähintään kuusi palloa ole yhtaikaa ilmassa? Haluammeko osallistua kaikkiin kuolemanmarsseihin?
Pirjo Salo kuvasi projektin onnistumismahdollisuuksia ja projektiin osallistuvien tyytyväisyyttä seuraavalla nelikentällä:
Onnistumismahdollisuudet / Tyytyväisyys Pienet Suuret
Suuri Kamikaze Mission Impossible
Pieni Kurjat Uhrilampaat
Projekteissa voi joskus syntyä flow-tunne: silloin, kun kaikki tietävät, että onnistuminen ei ole mahdollista – ja sitten tapahtuu ihme.
StarWars on hyvä opas projektityöntekijälle. Kun päätät lähteä matkaan, ota mukaan:
1. Parhaat tähdet ja anna heille mahdollisuus – onni voi olla myötä.
2. Ryhmä, joka on jo onnistunut mahdottomassa – kokemus auttaa.
3. Hyvät, ja kerro heille, mihin he ovat osallistumassa – tieto ei lisää tuskaa.
4. Kuka tahansa – ja odota ihmettä.
Aku Ankkakin on opettavainen. Strategia on itse valittava: asiat, jotka on pakko tehdä, tehtävät, jotka pitäisi tehdä ja ominaisuudet, jotka voidaan tehdä – ehkä. Valinnat voivat joskus olla eettisiä. Elämäntapa-epäonnistujan rooli on helppo ottaa, mutta siitä on vaikea päästä irti. Sellaiseen henkilöön kannattaa ottaa etäisyyttä – ellei satu olemaan se itse.
Tietotekniikan liiton eettiset säännöt kannattaa lukea; asiantuntijan ei tarvitse hyväksyä huonoa ratkaisua.
Projektityön selviämisvälineitä ovat mm. seuraavat:
* puhuminen ja vuorovaikutus
* seuranta
* oman ajan ja tapojen hallinta
* eteneminen avoimin silmin ja harkiten
* vastuun ottaminen omista päätöksistä
* oikeus onneen
* suunnittelu.
Vuorikiipeilijöiden K2-strategia on monille tuttua, mutta unohdettua:
* päämäärä pidetään jatkuvasti mielessä
* edetään lyhyin askelin
* valmistaudutaan ja varmistetaan huolto matkalla
* hankitaan taustajoukot
* muistetaan, että kyse on tiimistä ja tiimityöstä
* säilytetään luottamus
* osataan myös luopua ja yrittää uudestaan.
Sivu päivitetty 29.8.05
Eija Kalliala, [email protected]

Nätpedagogiska toppar och floppar

Nätpedagogiska toppar och floppar, Arcada 4.2.05
Artikkelin on kirjoittanut Eija Kalliala
Arcadan uusi rakennus Toukolassa sijaitsee paikalla, johon Kustaa Vaasa aikoinaan perusti Helsingin kaupungin. Samalla paikalla laulettiin ensimmäisen kerran Maamme-laulu. Nämä historialliset seikat valkenivat meille rehtori Henrik Wolffin Nätpedagogiska toppar och floppar -tilaisuuden avajaispuheesta.
Verkko-opetuksesta hän totesi, että verkossa pitää tehdä jotain uutta, erilailla kuin on tehty perinteisessä luokkaopetuksessa, jotta verkon käytöstä saadaan lisäarvoa. Perinteisessä opetuksessa esimerkiksi on tilanteita, joissa opettaja on vain tiellä, kun opiskelija haluaisi edetä omassa tahdissaan. Tähän verkko tarjoaisi paljon uusia mahdollisuuksia.
Pil-projekti
Projektipäällikkö Tore Ståhl kertoi EU-projektista Pil, jossa etsittiin uusia tapoja vanhojen kurssien toteuttamiseen käyttämällä resurssina informaatiotekniikkaa. Projekti antoi resursseja toisaalta opettajille itsensä kehittämiseen ja verkkomateriaalin laatimiseen, toisaalta verkko-opetuksen pedagogisiin ja teknisiin tukipalveluihin.
Opettajat, jotka olivat Pil-projektissa kehittäneet verkko-opetusta, kertoivat meille kokemuksistaan.
Opettajien kokemuksia
Annikki Arola kertoi ergoterapiaprosessin simuloinnista. Verkossa opettaja näkee opiskelijoiden keskustelut ja heidän ahaa-elämyksensä paremmin kuin perinteisessä opetuksessa. Verkko edistää syvällistä oppimista. Opiskelijoille on syytä korostaa, että verkko on vain työväline. Mahdolliset verkko-opiskelun ongelmat johtuvat joko siitä, että opiskelijoita on liikaa samalla opintojaksototeutuksella tai tekniikasta; opiskelijoilla on ongelmia verkkoympäristön käytössä tai he eivät pääse siihen oppilaitoksen ulkopuolelta. Kiinnostavaa on, että Annikki Arola opettajana kokee, ettei käyttänyt verkko-opetukseen olennaisesti enempää aikaa kuin tavalliseen lähiopetukseen.
Henry Ericsson kertoi yritystoimintaa simuloivasta verkkopelistä. Hänen opintojaksonsa sisältää erilaisia oppimismuotoja (blended learning): osa asioista opitaan verkossa, osa luokassa. Yrityspelissä opiskelijat valitsevat erilaisia rooleja ja vaihtavat niitä. Varsinainen pelaaminen kestää kolme viikkoa kalenteriajassa.
Viime vuonna opintojaksolla oli 120 opiskelijaa. Monet opiskelijat olivat verkossa puolenyön jälkeen, jolloin opettaja julkaisi harjoitustehtävien arviot. Kurssin päätteeksi opiskelijoita innostettiin pojille ominaisen kilpailuhengen mukaisesti jakamalla kulta-, hopea- ja pronssimitalit yrityspelimenestyksen mukaan.
Tälläkin opintojaksolla oli teknisiä ongelmia: oppilaitoksen verkko ei tunnista tietynlaisten verkkoyhteyksien, kuten Helsinki-TV:n, kautta tulevia opiskelijoita.
Henry Ericsson mainitsi opiskelijapalautteesta mm. pelin opettaman oivalluksen, ettei lainanotto ole pahasta. Opiskelijat edustavat sukupolvea, jonka vanhemmat kokivat laman ja lainakorkojen karkaamisen pilviin ja opettivat lapsensa karttamaan lainan ottamista. Opiskelijat oppivat myös, että neuvottelutilanteissa kaikkia osapuolia pitää kuunnella, mutta silti tarvitaan pomo tekemään päätöksiä ja ohjaamaan toimintaa.
Kerstin Sivonen käytti WebCT:n keskusteluryhmiä henkisen hoitotyön koulutuksessa. Hyvin toiminut sähköpostikeskustelu siirrettiin oppimisalustalle ja opettaja sai ylimääräisiä resursseja uudenlaisen työskentelytavan toteuttamiseen. Alkukankeudet johtuivat tiedotusongelmista: ei ollut selvää, kenen tehtävä on tiedottaa opiskelijoille tunnuksista ja osoitteista.
Keskustelussa todettiin, että arkaluontoisten aiheiden käsittelemisessä voidaan käyttää yksityisiä vastauksia, ”kuiskauksia”.
Nanny Alenius-Karlsson kertoi kokemuksista WebCT:n käytöstä ongelmalähtöisessä opiskelussa. Jos opiskelija epäonnistui, syynä oli se, ettei hänellä ollut pääsyä työasemalle. Pitäisikin vaikuttaa siihen, että opiskelijoilla, jotka työskentelevät sairaaloissa, olisi pääsy oppilaitoksen verkkoympäristöön. Silloin he voisivat tuoda verkkokeskusteluun työhönsä liittyviä akuutteja tilanteita.
Ingmar Sigfrids kertoi kotitentin järjestämisestä WebCT:ssä. Tentti on verkossa auki kahden päivän ajan ja kaikki opiskelijat ehtivät suorittaa sen tässä ajassa. Mielenkiintoista on, että kun tentti oli verkossa aiemmin auki viiden päivän ajan, niin kaikki opiskelijat eivät ehtineet sitä suorittaa. Kotitentissä saa käyttää kirjoja ja muita tietolähteitä ja kysellä kavereilta neuvoja. Suoranainen kopiointi on kuitenkin kiellettyä. Kopiointi verkosta on helppoa, mutta siitä jää myös helposti kiinni. Oppilaitos tarjoaa tentin ajaksi laiteluokan niiden opiskelijoiden käyttöön, joilla ei kotonaan ole internet-yhteyttä tai Acrobat Reader -ohjelmistoa.
Igmar Sigfrids kertoi, että tenttivastaukset venyvät pitkiksi, kun vastausaika on pitkä. Toisaalta opettajan ei tarvitse tulkita erilaisia käsialoja, mutta vastausten lukemiseen menee silti aikaa. Tentinvalvojaa ei tarvita. Opiskelija voi pitää kahvi-, lounas- ja lenkkeilytaukoja tentin lomassa. Loviisalaiset pienten lasten vanhemmat ovat tyytyväisiä, kun heidän ei tarvitse matkustaa tenttiä varten Helsinkiin.
Hellevi Aittoniemi kertoi Arcadan, Helian ja HAAGA-amkin matkailualan opetuksen yhteistyöhankkeesta, jossa oppilaitosten matkailun opiskelijat ja opettajat tutustuivat toisiinsa. Opinnoissa käytettiin Arcadan WebCT:n lisäksi Helian Blackboard- ja HAAGA-amkin Edulink-oppimisalustoja. Jokaisen opintojakson alussa oli lyhyt tutustuminen käytössä olevan oppimisalustan toimintaan. Opiskelijat siirtyivät joustavasti oppimisalustalta toiselle eivätkä kokeneet niissä olennaisia eroja. Kolmen opintojakson jälkeen opiskelijat olivat siis oppineet paitsi opintojaksojen sisällöt myös hallitsemaan kolmea eri oppimisalustaa.
Matkailualan opettajat olivat suunnitelleet, että jokaiseen ryhmään tulisi opiskelijoita eri ammattikorkeakouluista, mutta käytäntö osoitti koulukohtaiset ryhmät paremmin toimiviksi. Opintojen arvioinnissa käytettiin kolme tuntia, klo 16-19, auki olevaa verkkotenttiä. Yhteistyö oli sallittua, mutta vastausten piti olla yksilöllisiä.
Verkkopedagogiikan nykyisyys ja tulevaisuus
Tore Ståhl pohdiskeli verkkopedagogiikan nykyisyyttä ja tulevaisuutta. Eri koulutusohjelmissa tarpeet ovat erilaiset. Tekniikan alan opettajat tekevät omat oppimateriaalinsa html:llä eivätkä tarvitse WebCT:n kaltaista valmisalustaa. Opiskelijoiden internet-yhteydet riippuvat koulutusalasta. Kun Arcadan opiskelijoista 60 %:lla on pääsy verkkoon kotoaan, niin humanististen aineiden opiskelijoista vain 41 %:lla on verkkoyhteys.
Milloin verkon käyttö opiskelussa on mielekästä? Vastaus riippuu kohderyhmästä, aiheesta, kulttuurista sekä teknisistä valmiuksista. Humanistisissa aineissa käytetään keskusteluryhmiä, tekniikassa taas itsekorjautuvia testejä. Työpaikkojen palomuurit tuottavat joskus ongelmia opiskelijalla, joka opiskelee työpaikaltaan.
Virtuaaliammattikorkeakoulussa suunnitellaan yhteisen oppimisalustan kehittämistä kaikille Suomen kolmellekymmenelleyhdelle ammattikorkeakoululle, jotta yksittäisten ammattikorkeakoulujen ei enää tarvitsisi maksaa kaupallisista oppimisalustoista. Yhteinen oppimisalusta on tarkoitus integroida opiskelijarekistereihin ja muihin tarvittaviin järjestelmiin.
Tutkimus opettajien suhtautumisesta verkko-opetukseen
Anna-Christina Neisvaara ja Saana Aittomaa, jotka opiskelevat Helsingin yliopistossa kasvatustiedettä, kertoivat tekemästään tutkimuksesta Arcadan opettajien suhtautumisesta verkko-opettamiseen. Tutkimustiedot kerättiin lomakkeella.
Opettajista 81 % piti Pil-projektista saamaansa ylimääräistä resurssia riittävänä. Kuitenkin 71 % opettajista koki, että verkko-opettaminen lisäsi stressiä. Opettajista 75 % koki saaneensa tarvitsemaansa pedagogista tukea, kun taas 33 % opettajista koki, ettei ollut saanut tarvitsemaansa teknistä tukea. Opettajista 80 % oli sitä mieltä, että Pil-projekti oli muuttanut heidän tapaansa suunnitella kursseja. Lopuksi tutkimuksessa voitiin todeta, että verkko-opetuksessa tulokset ovat verrannollisia perinteiseen opetukseen, mutta parhaimmat ja huonoimmat suoritukset katoavat verkko-opetuksessa.
Yhteenveto
Lopuksi Tore Ståhl veti yhteen päivän antia. Verkko-opiskelun pitäisi olla riippumatonta siitä, millaiset verkkoyhteydet opiskelijalla on. IT-perustaitojen hallinta on tärkeää. Jo 1930-luvulla Dewey totesi, että opettajan pitää tarjota oppijalle merkittäviä kokemuksia. Tämä on totta edelleen myös verkko-opetuksessa. Vertaisarviointia pitäisi käyttää enemmän ja verkko tarjoaa siihen hyvät mahdollisuudet. Verkko tarjoaa myös mahdollisuuden autenttiseen oppimisympäristöön esimerkiksi kielten opinnoissa, kun opiskelija voi verkossa sukeltaa suoraan opiskelemansa kielen ja kulttuurin ympäristöön.
Tore Ståhl totesi, että tilaisuus löi Arcadan verkko-opetustilaisuuksien yleisöennätyksen. Yksi syy tähän voi olla uusi yhteinen rakennus ja kaikkien nähtävillä oleva tapahtumakalenteri.
Kiertokäynti
Tapahtumakalenteri heijasti talon keskellä olevan ruokailu-aulan seinälle kuluvan päivän ja koko viikon tapahtumat. Kiertokäynti uuteen rakennukseen aloitettiin sen luota. Arcadan rakennuksessa on avaruutta ja väljyyttä, jota rikastavat monipuoliset taideteokset. Eri alojen opiskelijoiden tilat on tarkoituksella sijoitettu lähekkäin, jotta opiskelijat voivat saada innovatiivisia ideoita yhdistelemällä osaamistaan monipuolisesti. Opettajienhuoneen ovella on puhelin, jolla opiskelija voi soittaa opettajalle, jonka kanssa haluaa keskustella. Opettaja tulee sitten erilliseen neuvottelutilaan keskustelemaan. Opiskelijat eivät siis voi mennä vapaasti kulkemaan opettajien avokonttoriin ja häiritsemään heidän työskentelyään.
Parkkipaikkoja Arcadassa ei juurikaan ole, mutta oppilaitokseen pääsee joustavasti julkisilla liikennevälineillä – oppilaitoshan sijaitsee keskustassa. Lähistöllä on sekä Taideteollinen korkeakoulu että Helsingin yliopiston Kumpulan Matemaattis-luonnontieteellinen kampus, joiden kanssa on hyvät mahdollisuudet yhteistyöhön.
Kiertokäynnin mielenkiintoisin kohde oli terveydenhoitoalan ohjelmoitava potilasnukke, jonka avulla voi simuloida sekä toimintaa leikkaussalissa että erilaisia onnettomuus- ja ensiaputilanteita. Opiskelijoille oli kehitetty erilaisia caseja, joihin he eläytyivät uskomattoman hyvin. Joskus caseissa käytettiin ammattinäyttelijöitä esittämässä erilaisia toimijoita, joiden kanssa opiskelijoiden piti tulla toimeen ensiapu- tai leikkaustilanteissa.
Sivu päivitetty 13.2.05
Eija Kalliala, [email protected]

E-learning-konferenssi

E-learning-konferenssi 2.-3.11.2004
Helsingin Kalastajatorpalla, järjestäjä Kontakti.net Oy
Eija Kalliala on laatinut tämän referaatin konferenssin annista.
Sisällys
* Aivot, informaatio ja oppiminen
* Miten suomalaisten organisaatioiden osaamista ja työn tuottavuutta parannetaan digitaalisilla työkaluilla?
* Liiketoiminnan kehittäminen ja digitaaliset työkalut
o Verkkoympäristö laatuprosessin kehittämisessä
o Verkko-oppiminen yrityksen strategisten tavoitteiden tukena
o Miten verkko-opiskelulla voidaan tehostaa ja kehittää yrityksen ydinprosesseja?
* Kumppanuuspuheenvuorot
o Miten yhdistää tehokkaasti perinteinen ja digitaalinen valmennus?
o Verkko-oppimisesta tiedon markkinointiin
o Virtuaalinen paneelikeskustelu
* Yhteenveto ensimmäisen konferenssipäivän teemoista
* E-learning – What’s happening, What’s working, What the issues are?
* Simulaatiot ja pelit oppimisen välineinä
o Diversity eduGame – moninaisuuden tiedostaminen ja taitojen kehittäminen pelin avulla
o Pelit ja simulaatiot osana oppimisprosessia – Talouspolitiikkapeli verkko-oppimisympäristössä
* Yhteenveto toisen konferenssipäivän teemoista
* Ylimmän johdon näkökulmia oppimiseen
* Round table
* Muuta
Kontakti.netin vuotuinen E-learning-konferenssi keräsi tänä vuonna 82 osallistujaa. Näistä yhdeksän oli ammattikorkeakouluista, ja muista oppilaitoksista oli saman verran osallistujia. Kuulijoista valtaosa edusti yritysmaailmaa, mutta mukana oli myös useita julkishallinnon edustajia.
Aivot, informaatio ja oppiminen
Konferenssin ensimmäinen puhuja oli Helsingin yliopiston kognitiotieteen nuori ja innostava professori Christina M. Krause, joka tutkii aivotoimintaa. Kiinnostavia osa-alueita hänen tutkimuksessaan ovat mm. ikääntymisen ja kännykän käytön vaikutukset aivotoimintaan.
Oppiminen on ehkä solutasolla biologinen, peruuttamaton tapahtuma, joten väärinoppimisen korjaaminen on hankalaa. Tiedämme aivojen anatomian, mutta emme sitä, miten muisti, muistot, tunteet ja assosiaatiot toimivat.
Ensimmäiset mikrotietokoneet tulivat käyttöön 1980-luvulla, siis reilut parikymmentä vuotta sitten, mutta ihmisaivot ovat edelleen samat kuin 70 000 vuotta sitten. Ihmisen aivojen tunneosat ovat samanlaiset kuin muilla eläimillä, mutta otsalohko on ihmisen toiminnan suunnittelun ja kontrolloinnin tyyssija.
Aivojen toimintaa ja ympäristön jatkuvaa tarkkailua kuvaa ns. coctail-party-ilmiö. Kun olemme syventyneet keskusteluun, emme huomaa muuta taustahälyä, mutta jos joku lausuu nimemme, huomaamme sen heti. Samoin tunnistamme itsellemme merkityksellisen henkilön saapumisen paikalle, vaikka muuten emme huomaisi uusia tulijoita. Tämä osoittaa, miten taustameteli vie osan huomiostamme ja on siis aina jostain pois. Ilmiöstä voidaan käyttää nimitystä “tietoähky”. Ihmisen aivot siis seuraavat jatkuvasti ympäristöä, ja poimivat sieltä olennaisen informaation – toiminta, mikä tietokoneelle olisi mahdotonta.
Tässä yhteydessä Christina Krause kertoi, että Nokia on tuonut markkinoille uuden puhelimen, jolla voi vain puhua ja lähettää tekstiviestejä, ja että hänen sukupolvensa on jo siirtynyt kyseisen laitteen käyttäjiksi. Hän totesi myös, että jos puhuu kännyyn autoa ajaessaan, niin Helsingissä on kaksinkertainen määrä väärään suuntaan yksisuuntaisia katuja.
Lopuksi Christina Krause painotti kertaamisen merkitystä oppimisessa. Ilman kertaamista ihminen unohtaa jo viidessä minuutissa osan kuulemastaan tai oppimastaan. Tunnin kuluttua hän muistaa enää puolet siitä ja vuorokauden kuluttua vain kymmenesosan. Jos ihminen kertaa oppimansa tunnin sisällä, niin itse asiassa hän osaa asiasta enemmän kuin oppimishetkellä, koska kertaus tuo mukaan assosiaatioita, jotka täydentävät opittua. Kun ihminen kertaa oppimansa uudestaan muutaman tunnin kuluttua ja vielä vuorokauden kuluttua, oppimiskäyrä nousee jatkuvasti eli oppiminen lisääntyy.
Yleisön joukosta kysyttiin, mitä aivotutkimus voisi todeta verkko-oppimisesta, oppimisympäristöistä ja multimediamuotoisesta oppimismateriaalista. Christina Krause totesi, että jos verkko-oppimisympäristö rakennetaan niin, että siellä on oppimisen kannalta vain olennaista tietoa ja kaikki epäolennainen informaatio on rajattu pois, niin sekin olisi ihmiselle raskasta. Ihmisen näkeminen saattaa olla oppimisen kannalta tehokkaampaa kuin animaation tai robotin näkeminen. Monen aistin ärsytys jättää ehkä pysyvämmän muistijäljen kuin yhdellä aistilla vastaanotettu informaatio, mutta multimediaoppimista ei juurikaan ole tutkittu.
Miten suomalaisten organisaatioiden osaamista ja työn tuottavuutta parannetaan digitaalisilla työkaluilla?
Vastaava tuottaja Kari Mikkelä Digitaalisen median, sisältötuotannon ja oppimispalveluiden osaamiskeskuksesta johdatti esityksessään kuulijat konferenssin muihin esityksiin ja niiden teemoihin, joita ovat:
* omistajuus- ja rahoitusnäkökulma
* asiakasnäkökulma
* sisäinen toiminta
* oppiminen ja kasvu.
Konferenssin teemoista on informaatiota osoitteissa http://www.learningbusiness.fi/ sekä http://www.eoppi.net .
Tärkeitä kysymyksiä, joihin konferenssin esityksissä toivotaan vastauksia, ovat:
* Miten mitataan e-learningin hyötyjä?
* Miten e-learningin käyttöönotto onnistuu ja miten henkilöitä aktivoidaan?
* Miten suomalaiset yritykset kansainvälistetään?
* Millaisia kokemuksia organisaatioissa on uuden toimintatavan omaksumisesta ja poisoppimisesta vanhasta toimintatavasta?
Liiketoiminnan kehittäminen ja digitaaliset työkalut
Valitsin ensimmäisen päivän teemoista liiketoiminnan kehittämisen ja digitaaliset työkalut. Teeman puheenjohtajana toimi toimitusjohtaja Lassi Tolonen Everscreen Oy:stä. Hän oli löytänyt historian kätköistä 1960-luvulta verkko-oppimista edeltäneen TAO:n (tietokoneavusteinen opetus) tavoitteet: opetuksen on oltava tehokasta ja nopeaa ja ennen kaikkea opettajavoimia säästävää. Tätä taustaa vasten voidaan peilata nykyistä e-oppimista.
Verkkoympäristö laatuprosessin kehittämisessä
Konsultti Pertti Kuukkanen Induserista ja hänen asiakkaansa laatupäällikkö Seppo Neuvonen Stanconista kertoivat, miten yhteinen työtila verkossa mahdollistaa työskentelyn ajasta ja paikasta riippumattomasti. Henkilökohtaiset tapaamiset ovat tärkeitä eivätkä videoneuvottelut korvaa niitä, mutta verkossa työskentely vähentää merkittävästi matkapäiviä ja ajokilometrejä.
Pertti Kuukkanen ja Seppo Neuvonen esittelivät verkkotyötilassaan olevaa toimintajärjestelmätyökalua. Se muistutti rakenteeltaan ryhmätyöohjelmistoa. Seppo Neuvonen kertoi, että hänen aamurutiineihinsa kuuluu vilkaista verkosta, mitä Pertti Kuukkanen yön aikana on saanut aikaan ja kommentoida sitä. Seppo Neuvonen muistutti, että laatujohtaminen ei ole vain kokouksia pullineen; verkon yhteisessä työtilassa jokainen asianosainen voi kommentoida kehittelyä koska tahansa. Näin oma henkilökunta voi keskittyä käyttämään aikaansa siihen, mitä parhaiten osaa.
Verkko-oppiminen yrityksen strategisten tavoitteiden tukena
Varatoimitusjohtaja Elisa Hänninen Andriz Oy:n Human Resources -yksiköstä kertoi, miten verkkotyövälineiden merkitys kasvaa globaalisoituvan yrityksen sisäisessä viestinnässä ja erityisesti sen suurissa, kansainvälisissä monitoimittajaprojekteissa. Monikultturisessa toimintaympäristössä verkkotyövälineet ovat välttämättömiä, jotta saavutetaan sama käsitys aikataulusta, päätöksenteosta ja viestinnästä.
Kaikki yrityksen työntekijät toimivat jo erilaisissa virtuaalisissa organisaatiorakenteisssa, joissa yhteisen tiedon hallinta ja saavutettavuus verkon kautta on välttämättömyys. Hyväksymismenettely ei valitettavasti vielä toimi verkossa. Yrityksellä on dokumenttihotelleja, joihin kaikki projektit tallentavat kuvauksensa ja joista viimeisin versio on aina saatavissa.
Miten opitaan työtä tekemällä ja verkkoja hyväksi käyttämällä? Oppimisessa sisältöjen pitää olla lähellä työn tekemistä, koska muuten liiketoimintaorganisaatio ei ole niistä kiinnostunut. Ammatillinen osaaminen on olennaista ja vaikuttaa yrityksen kilpailukykyyn. Silti tarvitaan perustaitoja kuten työkalujen hallintaa sekä kieli- ja vuorovaikutustaitoja. Tätä varten Andrizilla kehitettiin nykyisille ja uusille työntekijöille oppimistyökalu sisältöineen.
Välineethän eivät ole itseisarvo vaan sisällöt. Haaste on siinä, että osataan entistä paremmin käyttää sitä välineistöä, joka nyt on jo olemassa. Uutta tekniikkaa on tietysti koko ajan tulossa.
Yleisön joukosta kysyttiin, miten saadaan henkilöstö käymään e-oppimismateriaalin harjoitukset lävitse. Elisa Hänninen vastasi, että heillä on laaja auditointi, jolla kontrolloidaan oppimista, mutta paras keppi tai porkkana on kuitenkin se, että henkilö kokee saavansa itselleen hyötyä oppimissisällöistä.
Elisa Hänninen kiteytti Andrizin kokemukset e-oppimisesta seuraavasti:
* Koko henkilöstö oppii verkossa.
o Uudet työntekijät saavat globaalisti tasavertaisen perehdytyksen yritykseen ja sen toimintoihin.
o Nykyiset työntekijät voivat päivittää tietojaan jatkuvasti laajenevasta Andrizista.
* Strategiset tavoitteet jalkautuvat tätä kautta koko organisaatioon.
* Verkkosisällöt päivitetään yhdessä paikassa ja muutokset ovat nopeasti koko kansainvälisen organisaation tiedossa.
Elisa Hänninen totesi lopuksi, että yritykset, jotka ymmärtävät käyttää verkkotyökaluja liiketoiminnassaan, ovat niitä, jotka menestyvät jatkossa.
Miten verkko-opiskelulla voidaan tehostaa ja kehittää yrityksen ydinprosesseja?
Henkilöstön kehityspäällikkö Ismo Laukkanen UPM-Kymmenen Human Resources -yksiköstä kertoi, miten e-oppiminen on linkitetty yrityksen ydinprosesseihin eli paperinvalmistukseen “työn tietotukijärjestelmänä”. Työntekijä voi kehittää itseään töiden lomassa, kun intranetin avulla esim. Suomen tietyssä yksikössä syntynyttä tietämystä voidaan jakaa muualle globaalisti verkossa.
Asiakasverkossa voidaan globaalisti jakaa sitä, mikä on koettu asiakkaalle tärkeäksi. Esimerkiksi tiettyyn käytännön ongelmaan voidaan verkon kautta tarjota ratkaisu.
E-learning on keskeinen osa UPM:n intranet-strategiaa. Ensimmäiset e-learning-projektit alkoivat UPM:ssä jo vuonna 1997. E-oppimisessa ei käytetä erillisiä oppimisalustoja vaan olemassaolevia intranetin työvälineitä. Tämä on jalat-maassa-lähestymistapa e-learning-viidakkoon.
Luokkahuoneesta on siirrytty monimuotokoulutukseen, jossa oppija on keskeinen. Hänellä on mahdollisuus vaihtaa tietojaan kollegoidensa ja asiantuntijoiden kanssa.
Ismo Laukkanen esitteli multimediamuotoista, paperinvalmistuksen toimintaprosesseja havainnollistavaa e-oppimismateriaalia, jota voidaan käyttää sekä luokkahuonekoulutuksessa että itseopiskelussa. Se on valmistettu yhteistyössä eri metsäyhtiöiden, VTT:n ja TKK:n kanssa. UPM:llä on myös tarinanmuotoinen noin kolme tuntia kestävä e-oppimismateriaali.
E-oppimismateriaalia räätälöidään kansainväliseen koulutukseen. Paikallisen kielen käyttö on tärkeää. Videomateriaalia on myös räätälöity tietyn tehtaan käytännön tilanteeseen.
Tilastot osoittavat, että työntekijät käyttävät e-oppimismateriaalia keskimäärin kymmenen minuuttia kerrallaan. Käyttöpiikki on kello neljän aikaan aamuyöstä. Tämä osoittaa, että vuorotyössä voidaan opiskella silloin, kun kone kulkee hienosti. Mutta kuka kouluttaja tulisi sellaiseen aikaan opettamaan?
Palautteen keruu on erittäin tärkeää. Sen mukaan työntekijät kokevat verkko-oppimisjärjestelmän perinteistä oppimista paremmaksi.
Millaiset ovat verkko-oppimisen haasteet ja näkymät? Ismo Laukkasen mukaan verkko-oppimista tarvitaan käyttäjä- ja kouluttajakoulutukseen. Simuloinnin yhdistäminen verkko-oppimiseen on mielenkiintoista ja erittäin tehokasta. Oppimisen tehokkuus ja merkityksellisyys kasvaa, kun siirrytään valikoilla ja hyperlinkeillä toimivista verkkokirjoista simulointeihin. Verkko-oppimismateriaalit tulevat osaksi yritysten intranet-portaaleja. Markkinoille tulee myös hyllyltä ostettavia valmiskursseja, joissa laatu on parantunut jatkuvassa globaalissa yhteistyössä. Yleiskoulutuksesta siirrytään räätälöityyn täsmäkoulutukseen. Tulevaisuudessa lähikoulutus ja verkko-oppiminen yhdistyvät.
Kumppanuuspuheenvuorot
Verkostoitumisiltapäivän aiheista valitsin Kumppanuuspuheenvuorot. Toinen vaihtoehto olisi ollut Kontaktialue.
Miten yhdistää tehokkaasti perinteinen ja digitaalinen valmennus?
Vanhempi konsultti Hannu Palmu Everscreen Oy:sta perusteli verkko-oppimisen menestystä sillä, että työelämässä aika on kortilla eikä juuri kenelläkään ole enää mahdollisuutta irrottautua töistä viiden päivän kurssille. Yrityksille suunnatut verkko-oppimisratkaisut saavat olla hauskoja, mutta yrityksissä olevat koulutuksen ostajat osaavat ostaa perinteistä koulutusta, mutta eivät välttämättä digitaalista.
Hannu Palmu kertoi esimerkkejä Everscreenin asiakkaiden verkko-oppimistilanteista. Puhelinmyyjien koulutuksessa verkko-oppimisen avulla laatu on vakiintunut. Kun yhdellä paikkakunnalla ei ollut verkkoyhteyttä, esimies kävi hakemassa materiaalin cd:llä ja motivoi alaisensa samalla kun antoi näille cd:n.
Hannu Palmu on havainnut, että verkkokurssilla tiedon imeminen on helpompaa kuin sen soveltaminen.
Miten mitataan verkkokoulutuksen vaikutuksia? Hannu Palmu kertoi, että joissain organisaatioissa verkkokoulutus on selvästi muuttanut toimintaa, joissain taas ei. Tähän vaikuttaa organisaation tilanne ja johdon suhtautuminen. Verkkokoulutuksen käyttöönotto on usein hankalaa.
Verkko-oppimisesta tiedon markkinointiin
Toimitusjohtaja Iiro Pohjanoksa Prewise Group Oy:sta kertoi, että tiedon markkinointi on uusi tapa tietopääoman kasvattamiseen. Prewise toimii Helsingissä, Vilnassa ja Abu Dhabissa, ja sen liiketoimintana on verkkokoulutus ja -julkaiseminen.
Iiro Pohjanoksan mukaan verkkokoulutuksesta puhutaan paljon, mutta onnistuneita yrityscaseja ei juurikaan ole. Yksi syy tähän on asioiden yliteoretisointi, oppijan oman motivaation korostaminen konstruktiivisesta näkökulmasta. Se kuitenkin harvoin toimii käytännön elämässä. Pedagoginen lähestyminen on vain puoli totuutta. Pitäisi ottaa huomioon myös viestinnästä nousevia asioita ja keskittyä yksilön kehittämisen sijaan yrityksen ja sen prosessien kehittämiseen.
Uutta tietoa ei yleensä tarvitse keksiä, vaan organisaation sisäistä tietoa pitäisi saada ulos uusille kohderyhmille. Iiro Pohjanoksa ennusti, että organisaatioiden intranet-hankkeet ovat parin vuoden kuluttua tiedon kaatopaikkoja. Tarvitaan henkistä lisäarvoa ja tiedon markkinointia. Se edellyttää mitattavuutta ja todennettavuutta.
Iiro Pohjanoksan mukaan verkkokoulutuksessa ei voida luottaa vain oppijan itseohjautuvuuteen. Oppijaa pitää motivoida, palkita, ohjata ja valvoa.
Verkkokoulutuksessa pitää muistaa kolme M:ää:
* Merkityksellinen
* Motivoiva
* Muistettava.
Myös kolme T:tä ovat tärkeitä:
* Tieto
* Toiminta
* Testaus.
Toimitusjohtaja Timo Raaska Prewise Finland Oy:stä esitteli pari verkkokoulutustapausta.
* Säteilysuojelukoulutus verkossa toteutettiin monimuotokoulutuksena, johon kuului asiantuntijoiden tuutorointia ja verkkotentit.
* Sotilaskorkeakoulun materiaali siirettiin paperilta digitaaliseen muotoon. Verkko-oppimismateriaali on arabiankielistä ja toteutettu paikallisen kulttuurin näkökulman mukaisesti.
Virtuaalinen paneelikeskustelu
SANAKO Corporation toteutti virtuaalisen paneelikeskustelun, jota johti yrityksen varatoimistusjohtaja Raimo Körkkö. Keskustelijoina olivat hänen lisäkseen Heikki Hämäläinen Tietotalo Oy:stä, ICT Turku Oy:n toimitusjohtaja Jaakko Kuosmanen.sekä Timo Vasankari SANAKOsta. Paneelikeskustelun teemana oli ydinprosesseihin sisäänrakennettavan virtuaalisen yhteistoiminnan ja verkko-oppimisen haasteet.
Jaakko Kuosmanen esitti tulevaisuuden visiona virtuaalisen tiedepuiston, joka edellyttää nopeita valokuituyhtyksiä joka paikkaan. Sellainen toimii jo Turussa.
Timo Vasankari näki verkko-opetukselle selvät tarpeet. Opettaja ei aina pääse sinne, missä oppijat ovat eikä päinvastoin. Erityisesti verkko-oppiminen palvelee osa-aika- ja iltaopiskelijoita. Organisaatio säästää verkko-oppimisella matka- ja tilakustannuksia. Verkko-oppiminen tavoittaa kaikki verkottuneet käyttäjät ja näin käsiteltävistä asioista tulee yhteisiä. Verkko myös nopeuttaa asioiden käsittelyä.
Organisaatioille verkkotoiminta asettaa myös haasteita. Toimintatapaa pitää muuttaa niin, että verkkokokoontuminen tulisi osaksi ydinprosesseja. Tämä edellyttäisi uudenlaista valmistautumista kokouksiin sekä tietysti teknisiä valmiuksia.
Jaakko Kuosmanen korosti, että tarvitaan sekä kasvokkaintapaamisia että verkkotapaamisia. Sähköposti ja puhelin toimivat paremmin, kun ihmiset ovat ensin tavanneet toisensa ei-virtuaalisesti. Verkkotapaamiset, joissa on mahdollisuus puhua, ovat myös tärkeitä, sillä lyhyelläkin verkkotapaamisella voidaan korvat suuri määrä sähköpostiliikennettä.
Yhteenveto ensimmäisen konferenssipäivän teemoista
Toinen konferenssipäivä aloitettiin edellisen päivän teemojen yhteenvedolla. Kari Mikkelä muotoili esittelykehikon:
* Hyöty: taloudellinen, asiakashyöty, sisäinen toiminta, jatkuva kehittyminen.
* Kehittämiskohde. ihmiset, fyysiset resurssit, organisaation prosessit, toimintajärjestelmät.
* Arvon tuotannon organisointi: ekspertti, työpaja, ketju, verkosto.
* Tulos: sisältö, palvelu, teknologia, toimintatapa.
* Tekijä: itse tehty, kumppanuus, osaaminen.
Toimitusjohtaja Ari-Matti Auvinen HCI Productions Oy:stä kertoi johtamastaan teemasta Verkko-oppimisen rooli johdon kehittämisessä. Hän kertoi, että hyvissä caseissa on taustalla strategia: suunta ja halu. Niissä yleensä edetään pienin askelin ja hyväksytään se, että välillä joudutaan palaamaan muutama askel takaisinpäin. Hän korosti, että yleensä ei kannata uudella tekniikalla tehdä vierasta aihetta vieraalla kielellä. Monimuoto-opetus (blended learning) tuo selvän yhteyden verkko- ja lähiosioiden fokusointiin.
Verkko-opetuksen suurin taloudellinen hyöty on työntekijöiden ajansäästössä. Kustannukset tasoittuvat ajan mukana, kun kehittämisvaiheesta on päästy. Tuutoroinnin ja mentoroinnin kustannukset sen sijaan eivät vähene.
Kari Mikkelä kertoi johtamastaan teemasta Verkkokoulutus julkisissa palveluissa. Verohallinto on malliesimerkki jo viisi vuotta kestäneesta verkko-oppimisprosessista. Ulkoministeriön case liittyy ihmisten elämään ja perheisiin ulkomailla.
E-learning – What’s happening, What’s working, What the issues are?
Konsultti Jane Knight Britannian E-Learning Centrestä kertoi Euroopan tuoreista verkko-oppimiscaseista. Hän ravisteli luutuneita käsityksiämme oppimisesta ja verkko-oppimisesta.
Monille kurssi on ratkaisu kaikkiin oppimisongelmiin. Verkko-oppiminen taas samastetaan verkossa oleviin kursseihin. Kurssihan on harjoittelun kohde. MUTTA useimmat oppimisongelmat ovat hetkellisiä eikä niitä ratkaista kursseilla vaan vastauksen pitää löytyä heti. Noin 80 % toimihenkilöiden oppimistarpeista on epämuodollisia.
Miksi epämuodolliseen verkko-oppimiseen ei panosteta? Ehkä siksi, että sen tärkeyttä ei ymmärretä. Tai siksi, että koulutusorganisaatiot eivät tarjoa sellaista. Tai siksi, että sen tuloksia on vaikea mitata.
Ensimmäinen case: Luokkahuoneopetus pilkottiin viidestä kymmeneen minuuttia pitkiin osiin verkkokursseiksi. Sisältöä pidettiin tärkeänä ja ajateltiin, että kurssi on yhtä kuin sen sisältö. Oppiminen on kuitenkin sosiaalista ja yhdessäoppiminen motivoi, mutta kurssi ei tarjonnut juurikaan vuorovaikutusmahdollisuuksia. Niinpä sitä kehitettiin ottamalla käyttöön virtuaaliluokan työvälineet, jotka mahdollistivat vuorovaikutuksen
Toinen case: Verkossa selvitettiin tietämyksenhallintaongelmaa. Tämä kurssi oli edellistä edullisempi, koska varsinaisia sisältöjä ei tarvinnut tuottaa. Kurssin ideaa voisi soveltaa esimerkiksi tilanteeseen, jossa käyttäjällä on ongelma wordin käytössä. Käyttäjä avaa chat-keskustelun, lähettää kysymyksensä tai ongelmansa kuvauksen helpdeskiin ja saa nopean vastauksen.
Tämän casen pohjalta voidaan herättää keskustelua kurssimateriaalikirjastojen itseisarvosta.
Kolmas case: Yritys arvioi koulutuksen tarpeellisuutta henkilökunnalleen ja hankki sitten lisenssin oppimateriaalikirjastoon. Tämän casen tärkeimpiä sovellusalueita ovat erilaiset sertifiointikurssit kuten Ciscon ja MicroSoftin tarjoamat. Palautteen mukana oppijat kokivat vähiten tärkeiksi sellaiset kurssit, joihin oli vaikea kirjautua, joissa ei ollut vuorovaikutusta ja jotka eivät liittyneet töihin. Niinpä materiaalia kehitettiin liittämällä siihen töihin liittyviä asioita.
Jane Knight esitteli verkko-oppimisen kehikon:
Formaali Epäformaali
Sisältö Tutoriaalit, kurssit Apu työhön, tehtävälistat, suorituksen tuki
Ihmiset Oppimisyhteisö, virtuaaliset luokkahuoneet, etukäteen muotoillut keskustelut, yhteiset työalueet Todelliset jutustelut (live chat), kasvokkaiset tapaamiset, sosiaaliset verkostot
Verkko-oppiminen tai e-oppiminen on enemmän kuin jokin järjestelmä tai osa sisältöä. Termi e-oppiminen on harhaanjohtava: siitä pitäisi pudottaa “e-” pois ja puhua oppimisesta.
Verkko-oppiminen on organisaation strateginen ratkaisu. Usein käytännössä nähdään kuitenkin vain taktisen tason ratkaisuja. Verkko-oppimisen asiantuntijat eivät kykene vakuuttamaan organisaation johtoa asian tärkeydestä.
Jane Knight esitteli kaksi vastakkaista suhtautumista verkko-oppimiseen.
* Toisessa organisaatiossa hypätään heti mukaan verkko-oppimiseen ja ostetaan ensimmäinen saatavilla oleva tuote. Liikkeelle lähdetään kokemattomasti ja helposti innostuen. Myöhemmin saatetaan todeta, että hankittu tuote ei vastaakaan organisaation tarpeisiin. Sen jälkeen ihmetellään, miten paljon rahaa haaskattiin.
* Toisessa organisaatiossa taas epäröidään, benchmarkataan, analysoidaan ja harkitaan kuukausia. Näin syntyy kokemusta, tutustutaan teorioihin ja vältetään virheitä. Samalla myös menetetään mahdollisuuksia.
Neljäs case: Oppimismateriaali koostui oppimisaihioista, joita ei ollut kunnolla integroitu toisiinsa. Ongelmana oli se, että oppijat eivät tienneet, mitä heiltä odotettiin ja lähitapaamisissa tuhlattiin aikaa sellaiseen, joka olisi voitu tehdä verkossa..
Jane Knight kysyi, tarvitaanko oppimisalustaa. Halutaanko oppijan työskentelyä seurata? Miten oppimista mitataan? Perinteisin tavoin numeroillako vai uudella tavalla selvittämällä, miten oppiminen vaikuttaa yksilöihin ja koko organisaatioon? Oppimisalustan tarpeellisuutta pohdittaessa pitää ottaa huomioon myös se, mitä oppimisalusta maksaa.
Viides case: Organisaatioon hankittiin valmis oppimisalusta, jota oli mahdollista räätälöidä omiin tarpeisiin. Räätälöintiin kului puoli vuotta. Voidaan kysyä, olisiko ollut edullisempaa rakentaa oma oppimisalusta.
Jane Knightin mukaan kaupallisten oppimisalustojen lisenssihintojen kasvaessa open source -tuotteeisiin pohjautuvat ratkaisut houkuttelevat yhä enemmän. Hän uskoo niiden käytäön yrityksissä lisääntyvän tulevaisuudessa.
Verkko-oppimisen menestyksen avaimet ovat seuraavat:
* Aseta kriteerit ja tavoitteet etukäteen!
o Varmista, että verkko-oppiminen on keino tavoitteeseen eikä tavoite sinänsä!
* Tunne organisaatiosi!
* Varmista, että verkko-oppimisen käyttöönoton ehdot täyttyvät!
o Selvitä työntekijöiden ja esimiesten odotukset, vaikuta niihin ja valvo niitä.
o Mikä toimii yhdessä organisaatiossa, ei toimi toisessa.
* Tue organisaation verkko-oppimista!
* Verkko-oppimisen pitää olle kokeneiden asiantuntijoiden käsissä.
Ammattikorkeakoulujen ja yliopistojen muodollisen oppimisen lisäksi monia asioita opitaan käytännön työtehtävien ääressä, kun työntekijät kyselevät toisiltaan ja keskustelevat ongelmistaan.
Simulaatiot ja pelit oppimisen välineinä
Toisen konferenssipäivän teemoista valitsin Simulaatiot ja pelit oppimisen välineinä, jota johti Lassi Tolonen Everscreeniltä. Muut teemat olisivat olleet Tiedon ja osaamisen jakaminen organisaatiossa ja E-learning myynnin, tuotekoulutuksen ja toimitusketjun tukena.
Diversity eduGame – moninaisuuden tiedostaminen ja taitojen kehittäminen pelin avulla
Johtaja Emilia Pasanen Nokia Diversitystä kertoi verkko-oppimispelistä, jolla kehitetään Nokian monikulttuurisen työyhteisön henkilöstön tietoisuutta moninaisuudesta. Tavoitteena on työyhteisö, jossa kaikki voivat hyödyntää parhaita ominaisuuksiaan. Nokiassa uskotaan, että näin saadaan parhaat osaajat ja pidetään heidät.
Kun verkko-oppimispeliä suunniteltiin, pidettiin tärkeänä ratkaisun interaktiivisuutta ja kokemuspohjaisuutta. Ratkaisun piti olla epätavallinen erottuakseen informaatiotulvasta. Sen piti olla houkutteleva, sisältää globaalisti sopivia nokialaisille yhteisiä asioita. Ratkaisulta toivottiin myös jatkuvaa motivointia, joka saisi oppijan palaamaan aineistoon.
Emilia Pasanen, joka johti verkko-oppimispelin suunnittelua, kuvaa tilannetta: “Hypättiin kielekkeeltä ja katsottiin, mitä tulee. Onneksi toimi.”
Hän esitteli kuvaruutukopioiden avulla pelin kulkua. Pelaajalla on tiimin vetäjän rooli. Hänen tehtävänsä on ratkaista erilaiset eteen tulevat ongelmat ja valinnat sekä lopuksi kouluttaa seuraajansa. Pelaajan ensimmäinen tehtävä on valita tiiminsä jäsenet. Pelissä on annettu potentiaalisten tiiminjäsenten kompetenssit ja sitoutuminen. Jälkimmäiseen vaikuttaa esimerkiksi henkilöiden käsitys siitä, mikä on heidän nykyisen roolinsa suhde uratoiveisiin. Jokaisella jäsenellä on myös mielialamittarit. Jos pelaaja valitsee liian homogeenisen tiimin, hän saa varoituksen. Jos hän ei reagoi siihen toiminnallaan, peli saattaa päättyä kesken.
Tavoitteena on, että pelaaja oppii, miten suhtautua toisiin, mahdollisesti muista kulttuureista tuleviin ihmisiin. Pelaaja oppii, että moninaisuus on rikkkaus. Ilman sitä tiimissä ei olisi kaikkia siinä tarvittavia osaamisia.
Pelaajan ensimmäinen haaste on tilanne, jossa tiimin sitoutuminen laskee. Tämä on kuvattu dialogina. Pelaajalle annetaan tehtävä ja referenssikirjanpito. Jokaiselle haasteelle on olemassa yksi oikea ratkaisu.
Kyseessä on yksin pelattava peli, mutta sitä voisi ehkä käyttää myös lähikoulutukseen ja osaamiskartoitukseen.
Pelaajilta on saatu myönteistä palautetta. Kun peli otettiin käyttöön, se oli suosituin e-oppimisratkaisu Nokialla. Peli on myös osoittautunut ajattomaksi, vaikka kulttuurit ovat muuttuneet.
Pelit ja simulaatiot osana oppimisprosessia – Talouspolitiikkapeli verkko-oppimisympäristössä
Ohjelmajohtaja Tuovi Allén Sitran Tutkimus- ja koulutushankkeista kertoi Sitran olevan “taviksen” eli tavallisen kansalaisen asialla. Tavoitteena on parempi tulevaisuus suomalaisille. Suomen tulevaisuuden avainsanoja ovat terveydenhoito, Venäjä ja innovaatiot.
Sitralla on käytössään R5 Vision -oppimisalusta. Tuovi Allén sanoi olevansa kateellinen Suomen Puolustusvoimille, jolla on sama oppimisalusta, seksikäs aihe – sodankäynti, josta on olemassa valtavasti materiaalia – sekä helppo pedagoginen konsepti: käsketään: “Opi!” Siviilipuolella tällainen pedagogiikka ei toimisi.
Tuovi Allén esitteli Sitran tuottamia pelejä, joissa on simulaatioita ja joissa pelaaja voi valita erilaisia rooleja. Työllisyyspelissä pelaaja voi olla työministeri, yrityspelissä yrittäjä. Pelien suunnittelussa kantavana ideana on ollut: “Keep it simple”.
Työllisyyspelissä pelaaja saa työministerin roolissa ensimmäisenä ratkaistavakseen rakenteellisen työttömyyden ongelman. Ongelman kuvaus annetaan tekstimuotoisena. Sen voi tulostaa ja mennä vaikka sohvalle lukemaan. Pelissä eteen tuleviin ongelmiin ei välttämättä ole olemassa yhtä oikeaa ratkaisua. Pelaaja voi kuunnella aiheeseen liittyvät Sailaksen kommentit, samoin lukea, miten muut ovat ongelmat ratkaiseet ja miten ratkaisunsa perustelleet.
Yrityspeli alkaa yrityksen perustamisesta ja etenee läpi elämänkaaren yrityksen laajenemiseen ja kansainvälistymiseen, joista pelissä on olemassa erilaisia skenaarioita. Simuloinnin toteuttaminen on ollut kallista ja siinä on jonkin verran jouduttu jarruttelemaan. Kyse on seikkailupelistä, jossa yrittäjä-Jormalla on erilaisia urapolkuja.
Yrittäjyysmoduulin voisi saada maksutta ammattikorkeakouluihin. Se valmistuu tämän vuoden lopussa ja tekijänoikeudet ovat Sitralla. Moduuli on rakennettu XML-tekniikalla eikä ole sidoksissa R5 Vision -oppimisalustaan
Yhteenveto toisen konferenssipäivän teemoista
Teemoja vetäneet puheenjohtajat esittivät yhteenvedot esiin tulleista asioista. Esityksissä oli todettu, että organisaatiot eivät etsi keinotekoisia indikaattoreita. Ei olla kiinnostuneita siitä, osaako henkilö vastata oikein yhdeksään tehtävään kymmenestä vaan siitä, miten oppiminen vaikuttaa organisaatioiden kustannuksiin ja tuotteiden takuukorjauksiin. Kalleimpia verkko-oppimissovelluksia ovat ne, joita kukaan ei käytä. Paras järjestelmä taas on sellainen, jota käytetään joka päivä omassa työssä.
Ylimmän johdon näkökulmia oppimiseen
Toimitusjohtaja Esko Kilpi Esko Kilpi Oy:sta esitteli meille vuonna 2004 toteuttamansa kansainvälisen tutkimuksen tuloksia. Se perustui edelläkävijäyritysten johtajille tehtyyn kyselytutkimukseen.
Mitkä ovat termien osaaminen, oppiminen ja tieto merkitykset ja keskinäiset suhteet? Löytyisikö yhteiskunnassa näkyvän pirstaleisuuden taustalta selkeää punaista lankaa?
Työn tekemisen monimutkaistuminen on meidän päivämme ongelma. Yksittäinen osaaminen saa arvoa vain yhteydessä toimintaan. Niinpä toiminnan tukeminen on tärkeämpää kuin erillisjärjestelmien rakentaminen. Tätä mieltä oli 87 % vastaajista. Tämä viittaa siihen, että olemme menossa kohti räätälöityjä ratkaisuja.
Kompleksisuus ja tilannekohtaisuus lisääntyy. Vanha ISO 9000 -standardiin perustuva menettely, että ensin kuvataan, mitä tehdään, ja sitten tehdään se, ei enää toimi. Nykyisin olennaista on työntekijän kyky soveltaa tietoa tietyssä tilanteessa – eikä vain se, että hän pääsee kiinni kyseiseen tietoon. Osaaminen on yhä enemmän yhteisöllinen asia kuin yksilön korvien välissä oleva omainaisuus. Mitä kompleksisempaa tekeminen on, sen tärkeämpää on yhdessä ajattelu. “Minun ei tarvitse tietää kaikkea, jos voin kysyä sinulta neuvoa.”
Olennaista on, että hankkeista jäisi jälkiorganisaatio eikä hankkeen aikainen tieto olisi vain tekijöillä. Tarvitsemme kohtaamiskulmia informaatioon ja toinen toiseemme. Jos työn pystyy tekemään vain yksi ihminen ilman vuorovaikutusta, niin sen merkitys on liian vähäinen ja se pitäisi voida automatisoida. Jotta kaikki organisaatiossa toimisi hyvin, meidän pitäisi olla vuorovaikutuksessa. Jos emme ole hyviä keskustelemaan yhdessä, emme voi tehdä mitään yhdessä.
Kun keskusteluun ja vuorovaikutukseen panostetaan, sähköpostin määrä vähenee 40-67 % ja keskustelu siirtyy keskusteluryhmiin. Liiketoimintaan liittyvistä asioista keskusteleminen on yksi merkittävimpiä tuottavuuden lisääjiä. Organisaatiossa on tärkeää jatkuva omista kokemuksista ja muilta oppiminen. Tämä pitäisi toteuttaa nopeasti ja olla valmiina muuttamaan suuntaa tarvittaessa. Reflektointi on ylimmän johdon kannalta ehdottoman tärkeää.
Mitä sitten opimme? Minä neuvon antaisin vastaavassa tilanteessa olevalle? Tärkeää on suunnittelusta oppiminen, learning-by-design. Ollaanko menossa oikeaan suuntaan? Mitä nopeammin pääsee kokeilemaan suunnitelmaa, sitä paremmin se toimii. Tässä pitäisi olla käytössä alhaalta ylös – eli bottom-up-järjestelmä.
Tähän liittyen Esko Kilpi kysyikin, kuinka moni meistä tietää, mihin omassa organisaatiossa pitäisi kirjoittaa oman reflektoinnin tulokset. Harva käsi nousi yleisön joukosta. Kuitenkin tutkimuksen mukaan 80 % johtajista pitää näitä kysymyksiä tärkeinä.
Ihminen oppii kahdesta suunnasta, omista kokemuksistaan ja muilta ihmisiltä. Mitä ovat luovat rutiinit?
Mitä monimutkaisempi maailma on, sitä yksinkertaisempia ovat ohjausjärjestelmät. Enää ei ole mahdollista, että ihminen vain tekee ja kuvittelee, että joku toinen huolehtii tekemisen kehittämisestä. Lähtökohtana on mahdollisimman pian löytää vastauksen seuraaviin kolmeen kysymykseen: Kuka toinen monikansallisessa organisaatiossamme tekee samoja asioita kuin minä ja on siis niistä kiinnostunut? Kuka meidän organisaatiossamme tietää eniten näistä asioista? Entä kuka organisaatiomme ulkopuolella tietää niistä eniten? Ei ole väliä sillä, mistä osaaminen hankitaan, kunhan se on olemassa.
Pätevyys ei tarkoita sitä, että olen käynyt jonkin kurssin vaan sitä, että voin validoida osaamiseni. Ei siis tarvita kursseja vaan näyttökokeita. Esko Kilpi sanoi: “Ei kannata lähettää ihmistä kurssille, jos tulos ei näy työn muutoksena”:
Informaali oppiminen on formaalia tärkeämpää. Formaali oppiminen on opettajakeskeistä, informaali lähtee tilanteen haasteista. Ongelmakeskeinen oppiminen on hyvä esimerkki jälkimmäisestä. Pitkäjänteisyys on tärkeää, omista lähtökohdista lähtevä kehittyminen. Organisaatioiden kehittämiskeskusteluissa työntekijöille pitäisi antaa vähintään yksi päivä aikaa miettiä omia kehittymismahdollisuuksiaan.
Tiedämmekö, haluavatko meidän ihmisemme oikeasti tehdä parhaansa? Tehokkaan toiminnan lähtökohta ei ole se, että ihminen tekee jotain saadakseen palkkion. Ihmisen pitää vapaaehtoisesti haluta tehdä parhaansa, jos kokee asian tärkeäksi.
Aikuiset oppivat vain sellaisia asioita, jotka ovat heidän omalta kannaltaan mielenkiintoisia. Osaamiset lähtökohtina ovat yksilön omat toiveet, innostus ja pitkäjänteinen kiinnostus. Omista lähtökohdista nouseva kehittyminen on tärkeämpää kuin organisaation strategioista nouseva.
Jos johtaja tietää toimnnasta enemmän kuin kyseisen työn tekijä, johtajan pitäisi saada potkut. Eräs johtaja kertoi arvioivansa alaisiaan sen perusteella, paljonko heiltä pyydettiin apua. “Kusipäältä ei pyydetä apua”, Esko Kilpi kärjisti. Aivojen kasvu edellyttää sydämen kasvua.
Yleisön joukosta kysyttiin, tuomitseeko puhuja kokonaan formaalin oppimisen, mikä esimerkiksi kielten opiskelussa on varsin toimivaa. Esko Kilpi kielsi tämän ja muisteli omilta kouluajoiltaan hyviä ja mieleenpainuvia opettajia. Hän totesi, että innostava opettaja voi persoonallaan vaikuttaa perustavanlaatuisesti oppijan identiteetin kehittymiseen.
Esko Kilven mukaan on mieletöntä se, miten Suomessa ihmisiä “heitetään pellolle”. Millä resursseilla yksilö voi panostaa kehittymiseensä, jos hän ei tiedä, miten häneen suhtaudutaan ihmisenä? Organisaatiota pitäisi tarkastella organismina eli elävänä olentona, joka jatkuvasti kehittyy ja muuttuu. Kehittyminen ei tarkoita kehittämishankkeita. Ei ole olemassa muutosjohtamista vaan muutoksen johtamisen pitäisi näkyä joka paikassa joka hetki.
Yleisön joukosta kysyttiin, miten esittäjä suhtautuu henkilöstöhallinnon tietojärjestelmiin, joihin voidaan kerätä tietoa henkilöstön osaamisesta. Esko Kilpi sanoi, että toki organisaatioissa tarvitaan tietokoneita ja tietojärjestelmiä. Olennainen kysymys on se, ovatko ne hyviä vai huonoja.
Esko Kilpi korosti, että strategian valuttaminen ylhäältä alas ei enää toimi ja oppiminen on hidas prosessi.
Lopuksi Esko Kilpi kertoi tarinan kahdentoista vuoden takaa. Hän oli valmistautumassa koulutustilaisuuteen esimiehensä kanssa, joka harrasti taikatemppuja. Tämä seisoi luokan edessä ja hän itse ovella vastaanottamassa koulutustilaisuuteen tulijoita. Kun luokka oli jo aika täynnä, ovelle tuli eräs mies, joka selitti olevansa erittäin kiinnostunut koulutustilaisuuden aiheesta. Hänen ongelmansa oli vain, että hänellä ei ollut rahaa, jolla maksaa koulutukseen osallistumisesta. Esko Kilpi kertoi miettineensä kiusaantuneena, mitä tekisi tämän tyhjätaskun kanssa, kun hänen esimiehensä tuli ovelle. Tyhjätasku toisti tarinansa tällekin ja lisäsi, että hän on ammatiltaan taikuri. Esimies levitti kätensä ja toivotti sydämellisesti taikurin tervetulleeksi koulutustilaisuuteen.
Niin, näemmekö ovella seisovassa henkilössä tyhjätaskun vai taikurin?
Round table
Konferenssin lopuksi menin Round table:n Semanttisen webin ja hakukoneiden työryhmään. Ryhmää veti Henry Tirri, Research Fellow Nokian tutkimuskeskuksesta. Työstimme ryhmässä hyvin nopeasti Semanttisen webin mahdollisuuksia ja haasteita. Semanttisen webin tavoitteena on metatiedon, joka on tietoa tiedosta, avulla automatisoida webissä olevan tiedon käsittelyä. Tämän hyviä puolia ovat tiedon haun ja automaattisen konstruoinnin helpottuminen tiedon semantiikkaa kuvaavien kielien kuten RDF avulla. Metatieto tuo materiaaliin laatusertifikaatin kertoessaan, miten tieto on generoitu, kuka sen on tehnyt, missä sitä on referoitu jne. Metatieto mahdollistaa myös personoinnin, yhteisöllisen filteröinnin sekä tiettyyn asiaan liittyvän tietämyksen löytymisen.
Henry Tirri suhtautui skeptisesti semanttiseen webiin. Hän ennusti, että nykyisestä hierakkisesta tiedostojen kansiointirakenteesta ehkä luovutaan, koska kukaan ei kuitenkaan hae tai talleta kansioiden mukaan kaikkea tietoaan. Jokainen on varmaan joskus huomannut tietoa etsiessään, että se löytyy aivan eri kansiosta kuin siitä, missä sen oletti olevan.
Semanttisen webin haasteita on paljon. Kuka motivoituu laatimaan metatiedon? Voiko ontologioita oikeasti tehdä? Esimerkiksi luokkaan “Syötävä ruoka” kuuluu Afrikassa eri asioita kuin Suomessa. Mitä tehdään jo nyt webissä olemassaolevalle tiedolle? Palataanko tällä tavoin takaisin opettajakeskeisyyteen siten, että metadatan laatija on uusi opettaja?
Luonnollinen kieli sisältää paljon väärinymmärryksiä. Toisen laatimaa ontologiaa toinen ei välttämättä hyväksy. Sisällöntuottaja tuskin tekee ontologioita tai täyttää metatietoja.
Metatieto saattaa ohjata oppijoita käsittelemään materiaalia siten kuin metadatan laatija on ajatellut sitä käsiteltävän – ja taas ollaan palaamassa opettajakeskeiseen oppimiseen oppijakeskeisen sijaan.
Mikä on semanttisen webin ennuste? Pessimisti sanoo: “Been there, seen that.” Optimisti sanoo: “Webistä tulee ensimmäinen koneellisesti käsiteltävä tietovaranto.” Pragmaatikko sanoo: “Toimii ehkä jossain ympäristössä, mutta on vaikea siirtää toiseen ympäristöön.” Flegmaatikko sanoo: “Antaa muiden kokeilla.”
Muut Round table:n työryhmät olivat Avoimet ohjelmistot e-oppimisessa, jota veti projektipäällikkö Teemu Leinonen Taideteollisesta korkeakoulusta ja Pelit ja simulatiot, jota veti koordinaattori Tuuli Kurkipää Tampereen eOppimisen klusterista. Avointen ohjelmistojen ryhmä totesi, että opetusalalla on jo yli neljäkymmentä avoimeen lähdekoodiin perustuvaa ohjelmistoa. Niiden hyvinä puolina ovat hinta, kilpailuttaminen sekä räätälöitävyys. Tulevaisuudessa avoimet ohjelmistot lisääntyvät, koska ne tarjoavat valinnanvapauden ja torjuvat monopolit.
Pelien ja simulaatioiden työryhmä totesi, että opetuspelit ja -simulaatiot ovat hauska tapa oppia. Niissä on tärkeää suhde todelliseen elämään. Oppimisen kannalta tärkeää on aika, joka käytetään pelaamiseen ja pelin ajatteluun.
Muuta
Lounas- ja väliaikakeskusteluista tavoitin seuraavia ajatuksia:
* Verkosta löytää helposti tietoa organisaation sisäisistä asioista. Tämä on erityisen tärkeää uusille työntekijöille.
* Kilpailijoiden kokemuksista kuulee nykyisin avoimemmin kuin aiemmin, mikä tarjoaa mahdollisuuksia omaksua hyviä käytäntöjä.
* Yliopisto- ja ammattikorkeakouluverkosto ei ole kyennyt tarjoamaan e-oppimista yrityksille. Tässä ammattikorkeakoulut ovat olleet vielä yliopistojakin heikompia.
o Tässä on haastetta ammattikorkeakouluille!!
* Yrityksessä X verkkokoulutus on välttämätöntä, koska yritys toimii neljässä maassa ja henkilökuntaa on paljon. Koulutusmateriaali tuotetaan englannin kielellä ja käännetään paikallisesti. Yrityksessä on paljon iäkästä henkilökuntaa, jolle äidinkielellä opiskelu onnistuu huomattavasti paremmin kuin englannin kielellä.
Konferenssissa oli pari englanninkielistä videoluentoa. Niiden äänitaso oli niin heikko, että sanoista ja ajatuksista oli vaikea saada selvää. Ensimmäisess luennossa valo oli käytävässä puhujan takana ja hänen kasvonsa näyttivät tummilta. Toisessa luennossa taas valolähde oli puhujan edessä, joten hänen kasvonsa olivat aivan valkoiset. Mietin, toiko videokuva olennaista lisäarvoa tilanteeseen. Olisiko sen voinut korvata puhujan valokuvalla tai kalvoilla, jolloin tietoliikennekaistaa olisi jäänyt enemmän äänelle ja näin saatu konferenssiyleisölle välitetyksi puhe paremmalla äänenlaadulla?
Sivu päivitetty 17.12.2004
Eija Kalliala