Innovaatiot
tehokkuuden lähteinä,
ei työuupumus.
Projekti muuttaa
prosessin. Stressaantuuko
pieni ihminen?
Projektipäivät keräsi kahdeksansataa projektipäällikköä ja muuta projektiammattilaista Dipoliin 13. – 14.11.2012.
Aamukahvien lomassa kuuntelimme Tiedon Kimmo Alkion esitystä projektipäälliköistä kokoavana voimana muutoksen ja murroksen ytimessä. Miten autetaan asiakasyritystä muuntautumaan? Miten kestetään tiiviin muutossyklin paineita? Ei pitäisi puhua vain IT-infrastruktuurista, muutosagenteista ja muutosjohtamisesta vaan hyvästä johtamisesta. Miten edistetään julkisen sektorin muutosta, jos prosesseissa on ongelmia? Mistä syntyy vaikuttavuuskyvykkyys?
Projektijohtaminen on yhdistelmä tiedettä ja taidetta. Jälkimmäiseen kuuluvat mm. asenne, viestintä ja tiimidynamiikka. Projektijohtaminen auttaa muutostilanteessa, seuraa suuntaa ja toteutusta ja tarvittaessa pystyy nopeisiin korjausliikkeisiin, ennakoi tilanteita ja nostaa uhkaavat riskit esiin ennalta eikä vasta kun riski on toteutunut.
Mitä tarvitsemme? Yhdessä tekemistä, jatkuvaa kouluttautumista ja oppimista, markkinoiden seuraamista, ymmärrystä teknologiasta, pilvipalveluista ja arkkitehtuureista, oikeiden mittareiden valintaa ja menetelmien yhtenäistä soveltamista.
Juha Sihvonen Soveltosta pohdiskeli osaamattomuuden hintaa. Tilastot Suomen väestöllisen huoltosuhteen kehittymisestä ovat huolestuttavia: kuka tekee työt Suomessa, kun vähemmällä väellä pitäisi saada enemmän aikaan? Suomen perinteiset vahvuudet ovat insinööritaito ja korkean teknologian alat. Niissä Suomi oli kerran kärkimaa. Uusia jättiläisiä tänne tuskin syntyy, mutta pienet, osaamisintensiiviset yritykset lisääntyvät.
Osaamattomuus on puutetta työn vaatimien tietojen ja taitojen hallinnassa tai niiden soveltamisessa käytännön työtehtäviin. Sen heikentää hyvinvointia nopeasti ja varmasti, ja sen piirteitä ovat mm. ylimielisyys ja lyhyen tähtäimen tavoitteiden optimointi. Tuottavuus ei ole ruuvin kiristämistä vaan innovaatioita. Tieto ja osaaminen ovat tärkeimmät raaka-aineemme. Ratkaisevaa ei ole tutkinto vaan jatkuva uuden omaksuminen, ja siitä vastaa jokainen itse. Pahinta on tunne, ettei hallitse työtään.
Millä kehität kyvykkyyttäsi? Loppujen lopuksi kyse on pienistä, arkisista asioista, tiedon jakamisesta verkottunessa maailmassa.
Tapio Järvenpää Konecranesilt kertoi, miten projektin onnistuminen ratkaistaan keskusteluilla. Kun pelon yli on päästy, muutos koetaan mahdollisuutena. Projekti ja prosessi ovat aina ristiriidassa, projektihan asetetaan aina muuttamaan jotain prosessia.
Viestintä ja koulutus muuttuvat, mutta odotukset eivät noudata kategorisesti syntymävuotta. Muutokseen sopeutuminen on kuin uusien innovaatioiden käyttöönotto; jossain asiassa varhainen omaksuja saattaa toisessa olla jääräpää.
Ihminen tarvitsee aikaa muutokseen sopeutumiseen. Tilannetta voisi havainnollistaa pitkässä, pimeässä tunnelissa kulkevalla junalla. Muutoksen airueet istuvat ensimmäisessä vaunussa ja näkevät valon ennen muita – ja ihmettelevät, etteivät muut sitä näe.
Yrityksessä tarvitaan monikanavaista ja -suuntaista viestintää, jossa viikoittain kerrotaan, mitä tehdään, ja kuukausittain kerrotaan, miksi tehdään ja milloin. Projektiviestinnässä kuinka-viestintä on entistä tärkeämpää. Päivittäin viestitään kahviautomaatilla tai virtuaalikohtaamisissa. PMBOK tai vastaavat, scope, budjetti ja aikataulut eivät riitä, tarvitaan viestinnän ammattilaisia, jotka ymmärtävät, miten ihmiset omaksuvat uusia toimintatapoja.
Tapio Järvenpää kertoi esimerkin globaalista hankkeesta, jossa SAPilla korvattiin monta ERPiä. Liikkeelle lähdettiin ketterästi vailla SAP-kokemusta. SAPhan on saksalainen notkea järjestelmä, jota voisi verrata leivänpaahtimeen: kun 600 000 parametria on asetettu oikein, niin se paahtaa leipää hyvin.
Ihmiset ovat muutoksen airueina organisaatiossa. Aamiaistilaisuuksiin koottiin pieniä ryhmiä, 8 – 10 henkilöä kerrallaan, jotta he uskaltaisivat ilmaista mielipiteensä. Mukana oli skeptikkoja, kyynikkoja ja hyviä projektityyppejä, niitä, jotka kysyvät sen, mitä muutkin halusivat kysyä. Yhdessä työskentelyn apuna oli monikielisiä postereita ja wikejä, joihin kirjattiin avoimet ja vastatut kysymykset jaettaviksi sisäisiin sosiaalisen median palveluihin.
Tästä työskentelytavasta on tullut enemmän myönteistä palautetta kuin mistään aiemmin. Vertaisviestinnässä ihmisillä on mahdollisuus vaikuttaa. Maapallonlaajuisesti hajautetussa organisaatiossa kaikilla rooleilla ei ole paikallista luontaista vertaistukiryhmää, mutta sellainen löytyy Facebookin ja Twitterin kaltaisten palvelujen muodostamasta virtuaalikylästä. Kun idässä aamulla joku huomaa palvelun takkuavan, hän ilmoittaa siitä Facebookissa niin, että kun työt seuraavilla aikavyöhykkeillä alkavat, ongelma ja mahdollisesti sen ratkaisu on jo tiedossa eikä kaikkien tarvitse aloittaa työpäivänsä samalla ihmettelyllä.
Ari Ikonen Tierasta kertoi kuntien muutosprojektien haasteista, jotka liittyvät projektien käynnistämiseen, vetämiseen ja lopettamiseen. Tiera yhtenäistää prosesseja ja hankkii niitä vastaavia tietojärjestelmiä. Vuoteen 2025 mennessä eläkkeellä on noin puolet nykyisistä kuntatyöntekijöistä, joten kuntien palvelutoiminta, erityisesti sosiaali- ja terveysala, edellyttää tuottavuuden selvää parantumista – ei yksilön työpäivää pidentämällä vaan muuttamalla prosesseja ja kehittämällä työnkulkuja ja työvälineitä.
Tietotekniikkaa tarvitaan projekteissa. Tarpeet ovat samanlaisia sadoissa paikoissa, prioriteetit ja aikataulut vain vaihtelelevat. Kunnallisia vertailulukuja on vaikea saada eikä aikaviivettä tai omaa työtä lasketa kustannuksiksi.
Kunnissa projektikulttuuria ei tunneta, asioita rytmittää budjettivuosi eikä projekti. Usein projektilla tarkoitetaan löyhää kokoontumista silloin tällöin vailla tavoitteita, budjettia tai aikataulua. Kulttuurien yhteentörmäyksiä syntyy väistämättä, jos ammattimaiseen projektitoimintaan tottuneet ja muut eivät ymmärrä toisiaan.
Kunnissa on osaamista, jopa uniikkia, mutta miten sitä saadaan projekteille? Miten ihmisten aikaa irtoaisi päätyöstä projekteille, varsinkin, kun kuntien palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmät eivät tue projektityötä?
Projektien lopettamisessa on myös haasteensa. Aikataulut venyvät, mutta joskus projekteja ei uskalleta sulkea, ennen kuin parissa tilinpäätöksessä on seurattu, mitä tapahtuu. Projektitoiminta antaisi kuitenkin jämäkkyyttä kuntien kehittämiselle.
Julkisessa keskustelussa terveydenhoitoalan projekteista pitäisi puhua siitä, mitä pitäisi tehdä eikä vain siitä, mitä ei ainakaan pidä tehdä. IT-projekteja esitellään joskus sellaisella jargonilla, ettei pitkän linjan IT-ammattilainenkaan sitä ymmärrä. Sitten ihmetellään kuntien omituisia päätöksiä.
Tommi Oikarinen Valtiovarainministeriön KuntaIT:stä pohti tietohallintolain vaikutuksia julkisiin hankintoihin. Lain tavoitteena on jukisen hallinnon palvelutoiminnan laadun kehittäminen. Kokonaisarkkitehtuuri on toiminnan toteutuksen kokonaissuunnitelma, joka kiinnittää käsityksen toiminnan kehittämisestä ja yhteensopivuuksista. Se velvoittaa kaikki viranomaiset kuvaamaan omaa toimintaansa: Valtionvarainministeriön, muut ministeriöt ja julkisen hallinnon organisaatiot.
Aina pitäisi lähteä liikkeelle toiminnasta ja sen tarvitsemista ja tuottamista tiedoista. Mikä on toiminnan tarkoitus? Miten tietoa toiminnassa hyödynnetään? Samoja menetelmiä on käytetty kymmeniä vuosia.
Kokonaisarkkitehtuurissa kuvataan kokonaisuuden looginen rakenne, elementtien liittyminen toisiinsa ja koko järjestelmän yhteentoimivuus, ei pelkästään teknisen järjestelmän. Kuvaus muodostuu ensin suositukseksi, sitten standardiksi tai jopa säädökseksi.
Tietojärjestelmien, myös ostettujen ja räätälöityjen, pitää vastata säädöksiä. Miten toimintaa kannattaisi muuttaa, jotta yhteisen palvelun käytöstä olisi hyötyä toiminnalle? Mitä tarvitaan ja miksi? Mitä hankitaan? Mihin kokonaisuuteen kohde sijoittuu? Mitkä ovat toteutusvaihtoehdot? Miten muutos toteutetaan?
Hyvä kuvaus omasta toiminnasta auttaa toteutusvaihtoehtojen vertailussa. Paljonko hankinta edellyttää omaa työtä ennen kuin järjestelmä on hyötykäytössä. Jos arkkitehtuuri on liian tarkalla tasolla, palvelun hankinta voi muodostua ongelmaksi. Pitäisikin löytää arkkitehtuurin oikea informaatiotaso, jonka voisi liittää tarjouspyyntöihin. Kokonaisarkkitehtuuri auttaa myös purkamaan tavoitteita osiin.
Lisätietoja löytyy Yhteentoimivuuden tietopankista ja JHS-suosituksista.
Juha Laamanen Soveltosta kertoi luovasta tiimityöstä. Vapaa-ajalta tutut viestintäympäristöt valtaavat työpaikat. Sosiaalisessa mediassa ihmiset kuuluvat erilaisiin ryhmiin, joissa he viestivät, argumentoivat ja vaikuttavat asioihin kohtalaisen demokraattisesti ja näkyvästi. Palveluiden ylläpitäjä ei ohjaa niiden sisältöjä.
Vastaava viestintäkulttuuri kehittyy työpaikan palomuurin sisään. Organisaatio on ryhmä ihmisiä ja ihminenhän on samanlainen työ- ja vapaa-ajalla. Padot avautuvat, kun huomaa, mitä kaikkea Facebookissa voi jakaa. Viestintä on muuttunut pysyvästi, vanhat koulukaverit ovat sosiaalisessa mediassa tulleet uudestaan tutuiksi. Olennaista on toisten kuunteleminen.
Tietoyhteiskunta ei ole uusi asia, nyt kiinnostaa kokeiluyhteiskunta, jossa rakennetaan yhdessä merkityksiä ja sisältöjä. Tarkat ohjeet korvautuvat suuntaviikoilla ja parvena mietitään, miten edetään kohti yhteistä tavoitetta. Työskentely on aiempaa tehokkaampaa, luovempaa ja hauskempaa.
Läpinäkyvyys organisaatiokulttureissa lisääntyy kuten Futuricella. Yrityksen arvo kasvaa, kun tekemisistä kerrotaan avoimesti. Sosiaalinen media tallentaa hiljaista tietoa toisin kuin perinteiset intrat, PowerPointien hautausmaat. Seinien etuna on viestinnän nopeus, Twitteristä ja Yammerista saadaan ajankohtaisia tietoja.
Kulttuurimuutos, jossa johto sitoutuu uuteen viralliseen viestintäkanavaan, mahdollistaa onnistuessaan aidon organisaatioälyn kasvamisen. Mobiilisuus on tärkeää: aamun viesti olisi jäänyt lukematta, jos lukemista varten olisi pitänyt avata tietokone.
Raili Hilakari Kuntahankinnoista selvitti onnistuneen hankintaprojektin toteuttamista. Mikään tietojärjestelmä ei tee ajatustyötä.
Kunnissa hankintamenot ja palvelutarpeet kasvavat. Ostopalveluihin joudutaan lisäämään miljardeja, kun kuntien työntekijät jäävät eläkkeelle.
Tilastokeskuksen tuottamat luvut laahaavat vuoden jäljessä. Eikö tietoyhteiskunnassa olisi keinoja saada reaaliaikaisempaa tietoa?
Hankinnan pelikentässä toimivat monet eri käytännöin. Hankintaa tukevia tietojärjestelmiä on saatu lisää, mutta niiden taustalla olevien prosessien pitäisi myös olla kunnossa. Paikallista toimijaa ei saa suosia eikä syrjiä.
Kilpailutus vaatii osaamista. Kotiläksyt pitää tehdä: tutustua markkinoihin ja hakea hyviä malleja. Kilpailutuksen pitäisi edetä hajuttomasti ja mauttomasti standardilomakkeilla. Hankintaprosessin kivijalka on tukeva, kun johto ottaa hankinnan omistajuuden ja on täysillä mukana.
Hankinta on moniosaamislaji, mutta jälkiseurannan resurssit ovat turhan niukat. Ympäristökysymyksissä noudateteaan EU:n normeja.
Miles Shepherd ISO Project Committeesta kertoi, miten ISO 21500 -standardia kehitettiin viisi vuotta. Haluttiin varmistua siitä, että eri ilmaisut ymmärrettiin oikein. Standardissa ei esimerkiksi käytetä ilmaisua ”project execution” vaan ”project carry out”, koska edellinen tulkitaan joissain kulttuureissa negatiivisesti.
Standardi on yhteinen perusta asioista, jotka pitää ymmärtää: kehikko, prosessit ja terminologia. Standardi on yleinen, sitä saa käyttää miten haluaa eikä siihen liity sertifiointeja.
Päivi Inki PerkinElmeriltä julisti, että ketteryys on enemmän asenne kuin malli. Hän kertoi kokemuksistaan ketterän työn johtamisessa ihmisten silmin. Scrum on katalan kova keino pureutua projektielämän tuskaisimpiin ja hankalimpiin paikkoihin ja tehdä ne näkyviksi, jotta niille voisi tehdä jotain. Ruumiita tulee, ei vain menestystä. Lopetetaan leikkiminen ja panostetaan oikeasti.
Globaalissa organisaatiossa, jossa osa porukasta on Intiassa, kulttuurierot ovat valtavia. Pomo ei päättänyt muutoksista, vaan porukka itse halusi tiimiin ja työrauhaa. Instrumenttien kehityksessä kaikki riippuu kaikesta. Tiimit vastaavat siitä mistä voivat, ei alihankkijoiden konkursseista.
Porukassa on nörttejä ja insinöörejä. Kaikki mittarit ovat vihreällä, porukka voi nyt hyvin, aiemmin huonosti. Jokainen on kuitenkin lihaa ja verta, valmennuksen jälkeen insinööri rupesi kotonakin reflektoimaan. Ei ole muutostiimejä; on vain ihmisiä, jotka ovat tähtiä.
Päivi Inki kuvasi tiimin jäseniä; alfauroita, korvaamattomia, pelokkaita ja ilkeitä. Heitä valmennettiin kehittymään, jakamaan ja luottamaan toisiinsa. Joku lähti, muut saivat tilaa kasvaa, löytää oman potentiaalinsa.
Professori Juhani Ilmarinen pohdiskeli projektipäällikön työkykyä ja työhyvinvointia. Hän kuvasi ihmistä nelikerroksisena talona. Ensimmäisessä kerroksessa ovat terveys ja toimintakyky, toisessa osaaminen, kolmannessa arvot, asenteet ja motivaatio ja neljännessä työ, työolot, työyhteisö ja johtaminen. Portaat kulkevat kerroksesta toiseen osoittamassa, että kaikki kerrokset vaikuttavat toisiinsa. Kolmannessa kerroksessa on myös parveke, josta näkee perheen, lähiyhteisön, harrastukset ja Facebook-kaverit.
Työkyky perustuu voimavarojen ja työolosuhteiden tasapainolle. Työkykyindeksi heikkenee iän myötä. Käyrä heilahtelee, koska työkykyiset pysyvät hommissa ja muut putoavat pois. Kuitenkin 60 prosentilla suomalaisista työkykyindeksi on koko työelämän ajan erinomainen tai hyvä. Toisaalta 40 prosentilla työkyky on vain kohtalainen tai huono. 60 prosenttia työkyvyn heikkenemisestä johtuu työolosuhteista, ei omista voimavaroista.
Nyky-yhteiskunnassa töitä ei osata muotoilla niin, että ne sopeutuisivat ikääntymiseen. Työkyky ja työhyvinvointi ovat eri asioita. Työkyky on perusta, työhyvinvointi taas syntyy talon kolmannessa kerroksessa.
Miten työkykyyn ja työhyvinvointiin voisi vaikuttaa? Talon sokkelikerros kannattaa vahvistaa terveellisillä elämäntavoilla ja terveyspalveluilla. Toinen kerros on projektipäällikölle tärkeä. Ikääntyviin työntekijöihin tarvitaan erilaista didaktiikkaa ja pedagogiikkaa, jotta he pysyisivät kärryillä uuden teknologian mahdollisuuksista. Hyvä työ viritellään yksilöllisesti osaamiseen ja elämäntilanteeseen.
Pelkkä työnteko ei riitä työkyvyn ylläpitämiseen. Ei riitä panostaa vain yhteen kerrokseen vaan kaikkiin. Esimiestyö on merkittävin asia, joka vaikuttaa ihmisen työhyvinvointiin; esimiehillä on valta mitoittaa tehtävät ihmisten mukaan.
Työhyvinvointiin kannattaa sijoittaa, koska se vaikuttaa suoraan sairauspoissaolojen kuluihin. Tuottavuushan on normaalia alhaisempi ennen sairauspoissaoloa ja sen jälkeen.
Hyvä työ johtaa työuran pitenemiseen. Teknologiateollisuuden työhyvinvointihankkeessa käytetään edelleen talomallia, jonka pohjalta on laadittu kysymykset joka kerrokselle. Tuloksena saadaan työhyvinvointi-indeksi. Asioiden priorisointi on tärkeää; ei saa tuntua siltä, että tekemistä olisi liikaa.
Tiia Arjanne Integro Finlandista jutteli tunteella stressinhallinnasta ja aivotutkimuksesta. Hänen lupauksestaan huolimatta emme ehtineet ryhmätöihin naapurin kanssa, päinvastoin, luento nielaisi seuraavan tauonkin.
Tiia Arjanne kertoi innostuneena sensomotorisesta traumaterapiasta, joka pohjautuu viimeaikaiseen aivotutkimukseen. Trauma syntyy ylivoimaiselta tuntuvasta tapahtumasarjasta. Stressi taas syntyy ristiriidasta vaatimusten ja saavutusten välillä, mahdottomasta tehtävästä, johon suomalaisella sisulla pureudutaan. Mahdoton tehtävä voi myös innottaa ja tuottaa myönteistä stressiä, kun pitää ylittää itsensä.
Jos ihmisellä on töissä ylikunto, hänellä voi muualla elämässä olla alikunto. Jos työstä, terveydestä ja ihmissuhteista yksi on heikoilla, kyse on haasteesta, jos kaksi on heikoilla, kyse on ongelmasta ja jos kaikki kolme ovat heikoilla, kyse on katastrofista.
Kun elämä ravistelee, voidaan nähdä mahdollisuuksia ja toimia rakentavasti. Ihminen on jatkuvasti itseään korjaava organismi. Johtajan pitäisi osata arvioida alaisensa stressioireet ja ohjata tarvittaessa hoitoon.
Stressinsietoikkuna on jokaisella erikokoinen. Kortisoli aktivoituu, jotta ihminen pystyy palautumaan sietoikkunaan.
Uni on stressin vastavoima. Stressiä voidaan lievittää myös pienillä asioilla: katsomalla kauas, suoristamalla selkää, vetämällä jalkaan villasukat, ajattelemalla: ”Ei mitään hätää, asiat tapaavat järjestyä” – tai olemalla ajattelematta mitään.
Jaakko Kuosmanen Wakarulta kertoi tietoiskussa Prince2:sta, parhaista käytännöistä ja standardeista, vanhoista jutuista, jotka toimivat. Suomi ei voi ikuisesti eristäytyä muusta maailmasta. Yleensä standardin vastainen toiminta ei tuo kilpailuetua. Omat tai kaupalliset mallit eivät palvele laajasti toisin kuin ITIL, COBIT ja Prince, joihin löytyy niin koulutusta kuin yhteensopivuuttakin. Prince2 on globaali, kilpailtu ekosysteemimalli, selkeä menetelmä ja metodi.
Projekti on keino tavoitteen saavuttamiseen. Projektin onnistumisen geenit luodaan jo ennen kuin projekti alkaa. Ketterät menetelmät toimivat silloin, kun rakennustiilet ovat ilmaisia kuten ohjelmistoprojekteissa, mutta ei ydinvoimaloissa. Ohjelmiston kehittäminen on yleensä vain osa kokonaisuutta.
Miksi tarvitaan hankehallintaa tai projektitoimistoa? Kuka vastaa siitä, että projektin hyödyt toteutuvat? Projektipäällikön hommahan loppuu kun projekti päättyy.
Ohjelmistokehitys ei itseistarkoitus, sillä halutaan tuottaa lisäarvoa asiakkaalle. Yrityksissä on yleensä tiilimuurit prosessi- ja projektiporukoiden välillä, nyt niitä murretaan.
Esko Hannula Qentineliltä kertoi toimittajan johtamisesta projekteissa. Hän kertoi asioista, joita ei voi muuttaa, joiden kanssa pitää vain osata elää. Hän vertasi IT-projekteja putkiremontteihin: putkiremontin huoneistokohtaisista lisäpiirteistä voidaan laskuttaa kohtuuttomasti, kun asukas ei voi tilata palvelua muualta.
Projekteihin sisältyy aina riskejä, epävarmuustekijöitä. Projektin tuloksia on mahdollista hyödyntää vasta kun tilaaja on maksanut kaiken. Sanktioilla ei pelasteta epäonnistunutta projektia. Tilaaja on riippuvainen toimittajasta, mutta tilaajan omat kustannukset yleensä aliarvioidaan. Tilaaja odottaa suurempaa hyötyä kuin toimittaja, mutta toimittaja voi heittäytyä hankalaksi. Kuka vastaa kokonaisuudesta, jos tietojärjestelmä toimii Logican palvelimella, josta on yhteydet Amazonin pilveen ja Microsoftin Active Directoryyn?
Tilaaja on käytännössä monitoimittaja. Miten muutokset budjetoidaan? Kasvaako toimittajan neuvotteluvoima kohti projektin loppua? Julkisia ja yksityisiä hankintoja on paha verrata, kun yksityisten hölmöilyt eivät ole julkisia. Yksityisellä sektorilla voidaan tilata järkevää ja neuvotella toimittajan kanssa, kun taas julkisella sektorilla pitää varmistaa, että toimitaan lain mukaan.
Projekti tekee sen, mitä projektisuunnitelmassa lukee. Tarkentuneista tai muuttuneista käyttötapauksista ei aina välitetä. Vastuu laadusta on tilaajalla. Usein, kun tulee kiire, karsitaan testaus. Sitä ennen on jo karsittu katselmoinnit.
Vuosittain tuotettavan IT-jätteen arvo Suomessa on noin 5 – 8 miljardia euroa. Kun projekti käynnistyy, kaksi kolmasosaa yleensä on kunnossa, mutta kolmannes muutoksenhallinnassa, joka myös pitäisi budjetoida.
Mitä tietojärjestelmän lisäksi tarvitaan, jotta uudenlainen työskentely käynnistyisi?
Projekti onnistuu, kun haluaa, valitsee, valvoo ja testaa oikein. Toimittajan kanssa voi keskustella siitä, miksi projektia tehdään; näin vedotaan toimittajan inhimilliseen tarpeeseen tehdä työnsä hyvin. Aito kumppanuus tuottaa parhaan tuloksen.
Ahti Huhtaniska kertoi projektinjohdosta ja -hallinnasta Länsimetron rakennushankkeessa, joka on jaettu liki sataan urakkaan. Suurimmat haastet nousevat viranomaisyhteistyöstä ja viestinnästä. Suunnitteluryhmiä on kuusi, joista jokaisella on lähtötiedoista ja yhteensovituksesta vastaava pääsuunnittelija. Jollain tasolla määriteltäviä rajapintoja on lähes kuusikymmentä. Tiedonkulkua hallitaan suunnittelukokouksissa ja osaurakoiden erilliskokouksissa. Viikottaisia palavereja on parisenkymmentä.
Haasteita on epäselvyyksissä avainasemassa olevien henkilöiden rooleissa, sovittujen määritysten kontrolloinnissa, tallennetun ja muuttuneen tiedon hallinnassa ja samanaikaisissa muutoksissa. Jos kalliokuilu on hiukan eri kohdassa kuin biotekniikan monttu, homma menee uusiksi.
Maankäyttöön liittyy samanaikaisia kehittämishankkeita kuten Tapiolan aseman louhinta- ja rakennushankkeet, joissa on 40 sidosryhmää. Julkinen hankintamenettely on jäykkä ja hidas, mutta toistaiseksi on pysytty aikataulussa ja budjetissa.
Kare Casals Ohjelmistoyrittäjistä pohti projektien strategisia ja operatiivisia ulottuvuuksia, harhoja ja ansoja. Onko muutos syy, seuraus vai toimeenpaneva voima? Matkalla kohti yhteisöllistä globaalia verkostotaloutta törmäämme jatkuviin sisäisiin ja ulkoisiin muutosvoimiin.
Projekti on osa liiketoiminnan jatkuvaa prosessia eikä lähde ikinä puhtaalta pöydältä. Kaikki, mitä tehdään, tehdään ihmisiä varten.
Tietojärjestelmien versiopäivitykset ovat muutoksia. Keskon järjestelmien 1990-luvulla tehty ydin toimii vieläkin.
Muutos aiheuttaa aina vastareaktion. Järkevintä on ottaa kaikki osapuolet osallisiksi ja osoittaa myös projektin välilliset vaikutukset, jotta pelkoa, vihaa, syyllisyyttä ja ahdinkoa ei syntyisi ennen hyväksyntää.
Projektien epäonnistumisten syyt ovat useimmiten muutosjohtamisessa. Ketkä vaikuttavat päätökseen ja toteutukseen? Hallitus vastaa strategisesta tasosta, toimitusjohtaja operatiivisesta ja projektipäällikkö toimeenpanosta.
Mihin projekti vaikuttaa? On asioita, joita et itse voi määrätä, mutta voit kuitenkin ottaa ne huomioon päätöksenteossa ja ohjauksessa.
Vuonna 2006 perustetussa Fruugossa ketteryys tuntui houkuttelevalta oikotieltä. Toiminta-ajatuksena oli yhdistää Amazonin ja Googlen palvelut yhden luukun periaatteella. Nyt Fruugo haetaan konkurssiin.
Ketterissä menetelmissä ensisijaista on nopeus, toimivuus, suora viestintä ja nopea muutoksiin reagointi. Ydintiimiltä puuttui kuitenkin kokemus verkkokaupasta ja internetistä. Välillä usea tiimi teki samaa asiaa toisistaan tietämättä. Ketteryys on haasteellista isoissa IT-projekteissa. Kun monimutkaisuus kasvaa, riskit kasvavat moninkertaisiksi.
Kuka hallinnoi mammuttiprojekteja? Kuka huolehtii suunnitelmallisuudesta, dokumentoinnista, resurssoinnista ja koordinoinnista?
Projektipäälliköllä on suuri valta organisaatiossa.