Mentorointi – täsmäase yksilön ja yhteisön kasvuun

Mentorointi – täsmäase yksilön ja yhteisön kasvuun?
Hetkyn ITU-kerhon tilaisuus 8.9.03, Ravintola Tekniska
Muistion jäsentilaisuudesta laati Eija Kalliala
Mentorikoulutuksen johtaja Satu Öystilä Tampereen yliopistolta kertoi mentoroinnista, edullisesta ja tehokkaasta henkilöstökoulutuksen muodosta. Mentorointi on ihmisen vanhin oppimismuoto, ja sana mentori tarkoittaakin “viisasta neuvonantajaa”. Mestari-kisällisuhde oli aikoinaan mentorointia. Mentoroinnista on olemassa opinnäytetöitä, mutta ei laajempaa tutkimusta.
Mentorointi on täsmäkoulutusta. Mentorointi vaatii johdon sitoutumisen, mentorointisopimuksen ja pelisäännöt. Mentorointi ei ole työnohjausta: se tapahtuu linjaorganisaation ulkopuolella, mutta ei saa olla irrallaan organisaation ydinprosesseista. Useimmiten mentorointi on palkaton luottamustehtävä: kulut korvataan, ei aikaa.
Mentoroinnille määritellään tavoitteet organisaatiotasolla ja kunkin parin kohdalla. Jälkimmäisessä aktorin on oltava aktiivinen. Mentoroinnin kesto on puolesta vuodesta kahteen vuoteen. Mentori ja aktori tekevät kirjallisen sopimuksen, johon kirjataan myös tapaamisajat. Tapaamisten teemoja voivat olla esim. jaksaminen, työviihtyvyys ja ajanhallinta. Mentoritapaamisen kesto vaihtelee kahdesta tunnista kuuteen tuntiin. Mentori ja aktori arvioivat yhdessä mentorointiprosessinsa.
Mentorin pitää olla sosiaalisesti pätevä. Hänen pitää lempeästi kyseenalaistaa aktorin toimintoja. Tärkein taito on kuunnella ja asettua aktorin asemaan. Mentori ei saa antaa valmiiita vastauksia eikä ohjeita, hän on peili ja aktori tekee itse omat ratkaisunsa. Mentorointiin kuuluu avoimuus, mutta se ei tarkoita, että tarvitsisi kertoa kaikkia henkilökohtaisia asioitaan. Mentoroinnissa on kyse verkostojen muodostamisesta ja hiljaisen tiedon siirtämisestä. Siinä voi toteutua Mezirowin esittämä ajatus perspektiivinmuutoksesta.
Miksi mentorointi epäonnistuu? Selitykset eivät kerro totuutta. “Ajan puute” on selitys kaikelle sille, mille ei ole aikaa. “Henkilökemia” tarkoittaa ihmisten erilaisuutta, erilaisia tapoja toimia.
Ryhmämentoroinnissa mentor käynnistää ryhmäprosessin, jossa vertiset toimivat. Tässä tilanteessa mentorin pitää hallita hyvät vuorovaikutustavat, ryhmädynamiikka ja roolit. Hänen pitää ymmärtää, mitä ryhmässä merkitsee dominoiva ihminen ja hiljainen; hänen pitää havaita, kuka ahdistuu dominoivuudesta. Mentor voi tuoda esiin oman elämänsä ja kertoa tarinoita.
Henkilöstöpäällikkö Eero Mäkelä JP-Suunnittelu Oy:stä kertoi kokemuksia mentoroinnista asiantuntijaorganisaatiossa, Jaakko Pöyry Groupissa, jossa hän oli työskennellyt vuodesta 1975 lähtien. Mentoroinnin pilotointi Pöyryllä alkoi keväällä 2002. Kaikki mentorit ja aktorit koottiin yhteen ja ylin johto tuli kertomaan olevansa tämän takana. Mentoroinnin ideana oli tiedon, myös hiljaisen tiedon, siirto senioreilta junioreille. Mentori voi ottaa aktorin mukaan asiakastilaisuuteen, jossa tämä konkreettisesti näkee, miten toimitaan. Vastaavan asian dokumentointi voisi olla vaikeaa.
Mentoroinnin kokonaiskeso oli vähintään vuosi ja lyhyitä, kahdesta kolmeen tuntiin kestäviä tapaamisia oli kerran kuussa. Perinteisessä koulutustilaisuudessa aktori voi olla hiljaa, mutta ei mentoritapaamisessa. Mentorointi tapahtui työajalla.
Toimintamalli sitoutti henkilöt yhtiöön. Mentoreille saattoi joskus olla vaikeaa selittää, mitä henkilökohtaista hyötyä hän toiminnasta sai, mutta aktorille hyödyn osoittamisessa ei ollut ongelmia. Useimmat mentorit kokivat valintansa mentoriksi yhtiön luottamuksenosoituksena ja arvostuksena omalle työlleen. Entä miten mentori saatiin välittämään osaamisensa aktorille? Eräs heistä sanoi muiden puolesta: “Me olemme jo sen ikäisiä kavereita, ettei meidän enää tarvitse pantata tietoa.”
Mentorointiin ei sovi arka, ujo ja hiljainen aktori, ei myöskään liian itsevarma mentori.
Mentorointi vaatii ulkopuolisen seurannan ja valvonnan, jonkun joka kysyy, onko tapaamisia ollut ja mistä niissä on keskusteltu. Mentorointiin osallistuneet totesivat, että kahden tunnin tapaaminen oli aivan liian lyhyt.
Lopuksi Eero Mäkelä arvioi pilotoinnista saatuja kokemuksia. Hän uskoi, että mentorointia käytetään Pöyryllä henkilöstön kehittämiseen jatkossakin, vaikka jotkin asiat ehkä tehtäisiinkin pilotista opitun perusteella toisin. Olisi hyvä, jos mentori ja aktori olisivat samassa projektissa ja heillä olisi yhteistä aikaa.
Sivu päivitetty 01.10.2003
Eija Kalliala

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *