Oman muutoksen hallinta osana yrityksen muutoshallintaa ja prosesseja
Akvan seminaari Pärnussa 14.-16.10.05
Artikkelin on kirjoittanut Eija Kalliala.
Seminaari alkoi aamupäivällä Helsingin yliopiston tiloissa. Esittelykierroksella moni kertoi tulleensa seminaariin ITILin houkuttelemana.
Tuija Matikka totesi, että muutostilanteissa huumorista on apua. Aivojen vitsinystyrä auttaa ymmärtämään metaforia ja monimielisiä vitsejä. Kaikkiin muutoksiin ei kannata syöksyä. Vuolaimmat kosket voi ohittaa – mutta jos työpaikka tai puoliso antaa lopputilin, niin on pakko pyrkiä kohti uutta. Jotkut eivät lähde mukaan muutokseen ennen kuin on pakko, toiset taas haluavat eteenpäin.
Menetykset kuuluvat elämään. Ensin menetetyt asiat valtaavat mielen, vasta myöhemmin oivaltaa, mikä vielä on jäljellä ja kunnossa. Tuija Matikka havainnollisti sanomaansa esimerkein. Mies oli menettänyt näkönsä ja suri sitä. Pieni poika tokaisi: ”Isä, sun silmät on rikki, mutta sä olet muuten ehjä.” Halvaantuneen naisen kanssa ei puhuta menetetyistä liikuntamahdollisuuksista vaan älystä ja tunteista.
Olemisen sähköpaimenaita tarkoittaa kulttuurin, iän, sukupuolen ja viiteryhmän asettamia esteitä käyttäytymiselle.
Tuija Matikan ajatuksiin voi tutustua hänen kirjassaan ”Sofia originale – ihmisiä kohtaamisten pyörteissä”.
Liisa Torkkeli Quint Wellington Redwood Oy:stä kertoi tutustuneensa ITILiin (IT Infrastructure Library) ollessaan töissä Maanmittaushallituksessa – ja oivaltaneensa, että tätähän hän on koko ajan tehnyt.
Alunperin ITIL oli kokoelma kirjoja, joihin oli kerätty parhaita käytäntöjä kolmenkymmenen vuoden ajalta. Nykyisin organisaatiot sertifioituvat ITILiin ja käyttäjäfoorumi itSMF laajenee jatkuvasti. Kukaan ei omista ITILiä; kaikki voivat järjestää siihen liittyvää koulutusta.
Yhdysvalloissa on meneillään ITIL-boomi. Intiassa aiheesta on innostuttu ja siitä halutaan lisää tietoa, mutta ei välttämättä sertifikaattia. ITIL on nyt defacto-standardi ja siitä on tulossa WS5000-standardi.
ITIL toimii taktisella ja operatiivisella tasolla, muttei strategisella tasolla. ITILissä on IT- ja prosessinäkökulmien lisäksi vahvana liiketoiminnan näkökulma sekä laatuajattelu. Se ei kuitenkaan korvaa laadunhallintaa.
Tämän päivän yrityksissä on keskeistä omien ja toimittajan palveluprosessien yhteistoiminta. ITILin selvä etu on sen tarjoama yhteinen kieli toimittajalle ja IT-väelle: kun puhutaan tapahtuman hallinnasta, kaikki tarkoittavat sillä samaa asiaa. ITILissä kuvataan myös prosessien väliset liittymät, joita aiemmin ei yleensä kuvattu.
Tämän päivän yritysten haasteena on prosessimainen työskentely. ITIL tarjoaa erinomaisen viitekehyksen prosessien kehittämiseen. Se määrittelee tarkasti prosessin tehtävät, vastuut, roolit ja prosessien väliset yhteydet sekä kunkin prosessin syötteet ja tulosteet.
Usein yrityksessä sanotaan, että ”onhan meillä prosessit”. Kun asiaa tarkennetaan, havaitaan, että yrityksessä on vain erilaisia tiimejä, jotka tekevät jotain. Prosessit voidaan muodostaa ketjuttamalla yksittäisiä tehtäviä, mutta yksittäiset tehtävät eivät vielä ole prosesseja.
ITIL on kirjoitettu suuren organisaation ja sisäisen IT-yksikön näkökulmasta, mikä on joissain soveltamistilanteissa hyvä muistaa. ITIL ei siis anna vastauksia kaikkiin kysymyksiin.
ITILin ytimen muodostavat palvelun jakelu (service delivery) ja palvelun tuki (service support). Asiakasrajapinnan eli käyttäjätuen, linkin asiakkaan ja IT-yksikön välille, tarjoaa palvelutiski (service desk), joka on käsitteenä laajempi kuin avustustiski (help desk).
Tapahtumien (incidents) ja ongelmien erottaminen toisistaan on tärkeää. Pelkkä yhteydenottojen kirjaus ei välttämättä havahduta huomaamaan mahdollisesti taustalla olevia ongelmia: esimerkiksi yhteydenotot saattavat johtua laitteen tai ohjelmiston uudesta jakeluversiosta.
CMDB on tietokanta, jossa on tieto komponenteista ja niihin liittyvistä tapahtumista ja suhteista (vastuut, laitteiden korjaukset jne.). Jakelu (delivery) on taktista toimintaa, joka liittyy asiakasliiketoimintaan ja sen tarpeisiin. SLA on asiakkaan kanssa laadittu palvelutasosopimus siitä, mitä palveluita minkä tasoisina asiakas haluaa. Se määrää, miten asiakas kohdataan ja millaisia palavereja tämän kanssa pidetään.
IT service continuity management kuvaa varajärjestelmän: mitä tehdään, jos esim. sovellus ei toimi tai jos yrityksen ylin johto menee helikopterilla meren pohjaan.
Miksi ITIL on iso juttu? Siksi, että muutos on iso juttu. Ihmiset pyrkivät säilyttämään tutun ja turvallisen. Muutoksen onnistuminen edellyttää seuraavia asioita:
* tarve muutokseen
* päämäärä
* suunnitelma
* resurssit
* osaaminen.
Jos näistä asioista mikä tahansa puuttuu, muutos ei onnistu. Esimerkiksi jos tarve puuttuu, ihmiset eivät ymmärrä, miksi muutostyötä tehdään. Jos suunnitelma puuttuu ja muutostyötä joudutaan tekemään oman toimen ohella, aikaa menee turhaan.
Liisa Torkkeli kertoi, että hänen yrityksessään Quintissa käytetään AURRA-menetelmää, jonka nimi tulee sanoista analyze, unfreeze, reconfigure, refreeze, analyze. Unfreeze-vaiheessa organisaatiota valmennetaan muutokseen ja refreeze-vaiheessa muutos kiinnitetään organisaatioon. Yritykselle voi käydä kuten joelle: jos se ei pysy uomassaan, alkaa syntyä suistomaita ja palataan vanhaan. Jos yrityksessä toimintaa ei ITILin käyttöönoton jälkeen seurata, ihmiset saattavat kirjata mitä sattuu. Kirjauksista päätellään muun muassa, ovatko kustannustehokkuus ja laatu parantuneet ITILin myötä.
Tyypillisesti ITILin kehittäminen aloitetaan jostain nurkasta. Esim. jos yrityksessä on jo hyvin toimiva service desk, niin siitä lähdetään liikkeelle. Yhden prosessin kuvaamiseen ei välttämättä mene kauan aikaa. Ohjeaikoja on vaikea sanoa: eräässä yrityksessä tapahtumanhallinnan kuvaamiseen meni kuusi viikkoa, kun väline oli valmiina.
ITILin käyttöönotto riippuu organisaation kypsyydestä. Jos organisaatiossa ei ole kokemusta prosessien mukaan toimimisesta, niin käyttöönottoon voi mennä kahdeksan vuotta. Globaalissa, kolmessakymmenessä maassa toimivassa yrityksessä, jossa oli kahdenkymmenen hengen sisäinen IT-osasto, laskettiin, että kaikki ITILin osat otettaisiin käyttöön vuodessa.
ITILin käyttöönotto voi onnistua sisäisenä projektina, jos oma henkilöstö on hyvin perehtynyt asiaan. Konsultin näkemyksistä saattaisi kuitenkin olla hyötyä.
ITIL-työkalujen käyttöönotto vie oman aikansa. CMDB:tä varten on olemassa tuotteita, mutta tietokanta pitää hioa omaan organisaatioon soveltuvaksi. Ongelmien kirjaamiseen on valmisjärjestelmiä: kuka asiakas soitti, mikä oli ongelma ja mikä ratkaisu. Valmisjärjestelmiin pitää kuitenkin räätälöidä erilaisia reititysjärjestelmiä ja linkityksiä sähköposteihin ja laiterekistereihin, jotta asiat voidaan siirtää seuraavalle henkilölle selvitettäviksi. ITILin mukainen toiminta edellyttää, että laitteiden ja ohjelmistojen ja ongelmakirjausten väliset suhteet voidaan myös kirjata.
Liisa Torkkelilla konsulttina on paljon kokemuksia ITILin käyttöönotosta. Niinpä hän neuvookin:
* johdon pitää olla sitoutunut, muuten muutos ei mene organisaatiossa lävitse
* asiakkaiden, käyttäjien ja toimittajien pitää olla sitoutuneita
* rajapinnan toimittajaan päin pitää olla kunnossa, jotta puhutaan samaa kieltä.
Useimmilla toimittajilla on jo ITIL ja asiakkaat ovat nyt ottamassa niitä käyttöön. Prosessit korostavat tiimimäistä toimintaa.
ITILin käytännön toteutuksissa on monia sudenkuoppia:
* Yrityksessä on muutoksenhallintapäällikkö, mutta tällä ei ole valtuuksia toimia.
* Prosessit on kuvattu oikeaoppisesti, mutta ihmisille ei ole annettu eväitä omaan toimintaan.
Prosessien kehittämisen pitäisi olla jatkuvaa. Ne otetaan käyttöön projektissa ja jalkautetaan sitten organisaatioon. Tämäkin voi synnyttää ongelmia:
* Eräässä yrityksessä keskustelu jämähti prosessien omistajuuteen, onko se hallinnollinen esimies vai jokin uusi pikkupomo.
* Prosessin omistajan nimeäminen jämähti, prosessit jäivät paperille eivätkä lähteneet toimimaan.
* Eräässä yrityksessä ei pystytty nimeämään omistajia ja rooleja kolmen vuoden aikana.
Työkalujen merkitys on olennainen. ITILin mukaista palvelumallia ei voida pyörittää kynällä ja paperilla. Työkalut eivät saa olla pääasia, mutta niitä tarvitaan.
Hierarkkisessa organisaatiossa jokaisella ihmisellä on tietyt tehtävät ja vastuut. Prosessit lävistävät usein organisaatiorakenteen niin, että eri vaiheita tehdään eri organisaatioyksiköissä. Kyseisten yksikköjen esimiehet eivät välttämättä ole prosessissa työskentelevien ihmisten esimiehiä.
Prosessissa voi joutua jatkuvasti kommunikoimaan eri yksiköissä olevien ihmisten kanssa. Avoin kommunikointi ja joustavuus on tärkeää; ei ole oikotietä vastaan tulevien tilanteiden selvittämiseen. Jos ihmiset ovat aiemmin tehneet sitä, mikä on kiinnostanut, tehtävät ovat saattaneet kasautua osaajille. Nykyisin pitäisi noudattaa prosessiohjeita ja ”antaa kapula” seuraavalle.
Prosessimainen työskentely ei tarkoita kaikkien yksityiskohtien kuvaamista; luovuudelle ja yksilöllisyydelle pitää antaa tilaa. Henkilöstön pitää olla mukana prosessien mallinnusvaiheessa.
ITIL tarkoittaa tietynlaista taitojen standardointia. Sen myötä toiminnasta tulee itseohjautuvaa: ei tarvita ketään muistuttamaan tehtävistä.
Liisa Torkkeli tiivisti lopuksi ITILin hyödyt:
* toiminta tehostuu
* kun tietokantaan on kertynyt tietoa, organisaation osaaminen kumuloituu
* jos saadaan oma intranet nykyistä toimivammaksi, häiriötilanteita tulee vähemmän
* edellyttää enemmän kommunikointia, joten hiljaista tietoakin jaetaan ja kuvataan
* päällekkäisiä palveluita pystytään vähentämään
* tilastojen mukaan ongelmatilanteiden selvittelyn läpimenoajat ovat ITILin myötä vähentyneet 33 %
ITILin käyttöönotto voi kohdata seuraavia esteitä:
* ylioptimistiset odotukset, jolloin nykytilaa ei kartoiteta riittävästi
* kulttuurikysymykset
* jos aloitetaan jostain hyvin epämääräisestä, niin prosessit ehkä otetaan käyttöön väärässä järjestyksessä.
Hyvä esimerkki ITLin käyttöönotosta on sellainen, jossa esimiehet sitoutettiin ja eri yksiköissä kierrettiin kertomassa, mistä on kysymys.
Merja Korpela kertoi ITILin käyttöönotosta TietoEnatorilla. Käyttöönotto aloitettiin palvelujen tukiprosessista (Service Support Process). Kun tapahtuma tulee automaattisesti hälytyksenä jostain, jokainen prosessiin osallistuja näkee samat tiedot.
Henkilöstölle järjestettiin ITIL-koulutusta. 600-700 ihmistä on käynyt ainakin alimman tason sertifiointikoulutuksen ja tietoiskuja on ollut vaikka kuinka paljon. Muutos ei tapahdu kädenkäänteessä, mutta ITILin käyttöönotto on ryhdistänyt toimintaa.
Kokemuksistaan Merja Korpela totesi, että enimmäkseen asia oli tuttua, mutta kyllä prosessien kuvaamisessa riitti työtä. Toisaalta nyt asiakkaan on entistä helpompi nähdä, että TietoEnatorilla tehdään järjestelmällisesti työtä.
ITIL ryhdistää ja samalla jäykistää toimintaa. Tuntuu hyvältä, kun kaikki voivat käyttää samaa välinettä – varsinkin, kun TietoEnatorissa kaikki kirjoitetaan englanniksi.
ITIL ei missään tapauksessa korvaa laatujärjestelmää. Kyse ei siis ole kaksinkertaisesta byrokratiasta.
Paula Männistö TietoEnatorin TKP-Tiedosta on vetänyt TKP:ssa muutosprojekteja ja on nyt mukana oikeassa asiakashallintaprojektissa. Hän on perehtynyt muutoskirjallisuuteen, mm. John. P. Kotterin muutoksenhallintamalliin, jonka portaat ovat:
* muutoksen välttämättömyyden tähdentäminen
* ohjaavan tiimin perustaminen
* visio ja strategia
* muutosvisiosta viestiminen
* henkilöstön valtuuttaminen vision mukaiseen toimintaan
* lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen
* muutosten vakiinnuttaminen ja uusien muutosten toteuttaminen
* muutosten juurruttaminen yrityskulttuuriin.
Jos muutos jää prosessikuvaukseen, mutta ei siirry toimintaan eikä ole kenellekään henkilökohtainen asia, muutos ei toteudu. Yksilöiden pitäisi tuntea muutos omana valintanaan, joka ankkuroituu nykyhetkeen ja menneeseen. Yksilön oppimiseen vaikuttaa kaikki, minkä hän on aiemmin oppinut sekä hänen nykyinen osaamisensa.
Esimiehen pitää osata ottaa muutosvastarinta vastaan. Se kuuluu prosessiin, jota ihminen muutostilanteessa käy lävitse.
Paula Männistö lopetti esityksensä oivallukseen: sanasta ”luovuus” voi muodostaa sanat ”luovu” ja ”luo uus”.
Tuire Kajasvirta korosti, että ITIL-prosessit ymmärretään eri puolilla maailmaa samalla tavoin. Kansainvälisellä Siemensillä meni kahdeksan vuotta ennen kuin ITIL-prosessit oli otettu käyttöön.
Tuire Kajasvirta vastaa sisäisistä auditoinneista ja prosessien kuntokartoituksista. Excel-taulukko on erinomainen väline keskusteluun prosessin omistajan kanssa. Tämä arvioi itse, mikä on tilanne, onko johdolta tullut tukea, ovatko tavoitteet kunnossa, mitkä ovat puutteita ja mitkä kehittämistarpeita.
Prosessin omistaja voisi tehdä auditoinnin taulukon avulla rasti-ruutuun-periaatteella, mutta keskustelu ulkopuolisen konsultin kanssa parantaa auditoinnin laatua ja vaikutuksia.
Tuire Kajasvirta korosti prosessijohtamisen asiakasfokusta, joka viittaa sekä sisäiseen että ulkoiseen asiakkaaseen. Yleensä ihminen työskentelee päivän aikana useissa prosesseissa, joista jokaisessa voi olla sisäinen asiakas. Tekijän pitää tietää, mitä sisäinen asiakas odottaa voidakseen tehdä oma osuutensa prosessissa mahdollisimman hyvin.
Ulkoisen asiakkaan kanssa sovitaan tarjouksin ja tilauksin, mitä halutaan. Koko ketjun tunteminen auttaa toimimaan häiriötilanteissa oikein. Tasalaatuinen tulos parantaa asiakastyytyväisyyttä.
Siemensissä panostetaan standardoituihin prosesseihin ja laatukorttiajatteluun. Asiat tehdään samalla tavoin eri maissa. Toimittajavalinnoissa varmistetaan, että toimittajat pystyvät toimimaan edellytetyllä laatutasolla. Rajapinnat sovitaan tarkasti.
ITIL varmistaa, että prosessiin tulevalla henkilöllä on tarvittavat laitteet, ohjelmistot ja yhteydet.
Yrityksen tärkeimmistä toiminnoista laaditaan prosessikuvaukset, joihin liitetään ohjeet ja vastuut. Niiden suunta, tavoitteet ja menestystekijät määritellään ja huolehditaan siitä, että jokainen prosessissa toimiva tuntee ne. Kokonaistavoitteena on jatkuva parantaminen ja kehittäminen. Ryhmätyömenetelmät auttavat asiantuntijoiden yhteistyötä.
Oman muutoksen hallinta on tärkeää niin työelämässä kuin sen ulkopuolellakin. Mikään ei muutu, ellei ihminen itse muutu. Muutosvastarinta on yleinen ongelma. Tekijöiden vastuulla on, muuttuuko prosessi käytännössä vai jäädäänkö siihen, että kuvataan muutos, jota ei koskaan toteuteta. Muutoksen pitää tapahtua ihmisessä itsessään: mitä tarkoittaa, että menen mukaan muutokseen? Muutosveturin pitää sisäistää asiansa tärkeys, jotta muutos etenisi.
Paula Miinalainen erotti hiljaisen eli piiloisen tiedon (tacit knowledge) eksplisiittisestä eli käsitteellisestä tiedosta (explicit knowledge) sekä kulttuurisesta tiedosta (cultural knowledge). 1940-luvulla hiljainen tieto määriteltiin: ”Ihminen tietää enemmän kuin osaa sanoa.”
Paula Miinalainen kuvasi osaamisen tasot vasta-alkajasta eksperttiin (vasta-alkaja, edistynyt, osaaja, taitaja, ekspertti). Hiljaista tietoa alkaa olla jo osaajalla, mutta ei vielä edistyneellä.
Chun Wei Choo liitti vuonna 1996 hiljaisen tiedon ihmisen toimintaan ja kulttuuriin.
95 % yrityksen tietopääomasta on hiljaista tietoa ja vain 5 % dokumentoitua. Kuitenkin jälkimmäistä arvostetaan. Jos ohjelmointia varten ei ole ohjeita, niin asiat tehdään niin kuin itse osataan – eli juuri hiljaisen tiedon mukaisesti.
Puheentunnistus auttaa hiljaisen tiedon sanelemista yrityksen tietopääomaksi.
Muutosvastarinnassa on osin kyse hiljaisesta tiedosta, jota ei osata pukea sanoiksi. Ihminen ei osaa kertoa, miksi vastustaa muutosta, mutta vastustaa. Kun tekstinkäsittelyssä siirryttiin Word Perfectistä Wordiin, niin hankalimmat koulutettavat olivat huippusihteerit, joiden sormet lensivät näppäimillä automaattisesti. Samoin uuden ohjelmointikielen oppivat ensin paremmin noviisit kuin konkarit. Kun muutoksesta oli kulunut aikaa, vanhan järjestelmän osaajat hallitsivat uuden järjestelmän noviiseja paremmin. Siksi yrityksen ei kannattaisi aina uuden tekniikan myötä vaihtaa henkilöstöään.
Paras tapa hiljaisen tiedon siirtämiseen olisi yhdessä tekeminen, mestari-kisälli-työpari. Valitettavasti osaajan lähtiessä talosta hiljainen tieto lähtee usein hänen kanssaan.
Eija Kalliala lausui seminaarin lopuksi muutaman matkalla syntyneen haikun:
Puurran Pärnussa
ITIL-prosessit putkeen,
pääni pyörryksiin.
Puhe rönsyilee,
ITILit prosessoidaan,
viini viihdyttää.
Hämärän salin
kiihkon alle tukehtuu
hiljainen tieto.
Mielikuvitus
piirtää prosessin polun
Pärnusta Suomeen.
Sivu päivitetty 15.1.06
Eija Kalliala, [email protected]