Oppimalla muutokseen

into oppia
organisaatiossa
johtaa muutosta

luodaan tavoitteet
kuunnellaan, ymmärretään
muutos tulevaan

Sytyken Prosyn ja Haaga-Helian Prolabin järjestämä miniseminaari Organisaatioiden kehittäminen ja muutos 2015 keräsi toistasataa aktiivista ja tiedonjanoista asiantuntijaa eri organisaatioista Haaga-Helian Pasilan auditorioon 17.3.2011.

Ketterä ja dynaaminen lean-konsultti Ari Tikka aloitti kysymällä, miten hyvin luottamus, huolenpito ja rakkaus toteutuvat omassa organisaatiossasi tai tiimissäsi. Hän kuvasi organisaatiokulttuurin voimaa jäävuorella, joka vahvistuu, kun näkyvä huippu ja piilossa olevat toteutuvat arvot ja perusoletukset tukevat toisiaan. Ahdistuksen hallintaan ja ulkoisista ongelmista selviytymiseen löydetään tavat, jotka opetetaan organisaation uusille jäsenille oikeana tapana havaita, ajatella ja tuntea.

Organisaatiokulttuuri muodostuu tarinoista, joita kerromme itsestämme. Hiljainen tieto voi muutoksissa vanhentua. Yksittäiset tehtävät voivat muuttua nopeasti, ajattelu ja osaaminen hitaammin ja arvot vielä hitaammin.

Halutaanko oppimisen johtavan muutokseen? Luoko ymmärrys oikeaa toimintaa uusissa tilanteissa? Syventävässä oppimisessa sovelletaan opittua omaan ainutlaatuiseen tilanteeseen ja rakennetaan omaa identiteettiä. Kokemuksellisessa oppimisessa osallistujat tuovat prosessiin omat merkityksensä. Kun törmätään rajoihin, verkosto auttaa voimaantumisessa.

Ari Tikka kuvasi muutoshanketta kolmiolla, jonka huipulla istuu hankkeen johtoryhmä ja pohjalla luodaan yhteistä kieltä tietoiskuin ja keskusteluin.  Peruskurssien päälle asettuvat syventävät, soveltavat kurssit ja näiden yläpuolelle johtoryhmän alle muutosagentit.

Muutos voidaan aloittaa jostain pilotista ja laajentaa uusi kulttuuri ja osaaminen vähitellen koko organisaatioon.

Organisaation vieraantuminen syntyy ylierikoistumisella, konfliktien välttämisellä vaikenemalla niin, että ne paisuvat liian suuriksi ennen kuin niihin tartutaan. Vieraantumista voidaan torjua leveällä vastuulla, oppimisen intohimolla ja asioiden käsittelyllä jatkuvana virtana.

Pertti Melonen aloitti mukaansatempaavan esityksensä kysymyksin. ”Onko muutosta ilmassa?” Vuodenajoista päätelleen ainakin jonkin verran. ”Kuka tuntee olevansa muutosagentti?” Kaikkien pitäisi nostaa kätensä! Me kaikkihan haluamme vaikuttaa siihen, mihin yhdessä olemme matkalla ja miksi.

Muutoksen johtaminen on tavoitteiden luomista, läsnäoloa ja keskustelua yhteisillä foorumeilla, kykyä kuunnella ja ymmärtää, myös sietää erilaisia pölinöitä. Muutosvastarinta on ihmisen henkilökohtainen tapa ottaa itselleen aikaa muutokseen, mutta missään organisaatiossa ei oikeasti ole ihmisiä, jotka vastustaisivat tulevaisuuteen suuntautuvaa muutosta.

Muutoksessa tarvitaan kipinää, viestintää ja kuohuntaa. Esimiehen esimerkki ja suhtautuminen ovat ratkaisevia. Ihmiselle turvallisuus ja elämänhallinta ovat olennaisia. Organisaatiokulttuurin muutoksen pitäisi edetä pienin askelin oppimalla.

Missä on foorumi, jossa yhdessä keskustellaan muutoksesta? Onko muutos taakka vai mahdollisuus? Muutos vaatii energiaa; energisoiko se ihmistä? Muutos vaatii myös epävarmuuden ja keskeneräisyyden sietokykyä. Muutoksen pitää perustua tosiasioihin eikä sen tavoitetta saa kadottaa matkan aikana.

Vesa Ilama luotsasi englanninkielisin dioin meidät hankejohtamisen maailmaan. Hankehallinnassa olennaista on johtaminen, leadership.

Projektipäällikkö katsoo projektiaan laatikon sisältä; huolehtii siitä, että toimitaan annettujen speksien mukaan. Hankepäällikkö näkee laatikon ulkopuolelta – itse asiassa monia laatikoita – ja ottaa huomioon niihin vaikuttavat muutokset.

Portfolion hallinnassa poimitaan uudet bisnesideat ja laaditaan niistä esiselvitykset ja esivalmistelut, tarkistetaan bisnesideoiden suhde strategiaan. Yrityksen portfoliossahan ei saisi olla useita päällekkäisiä tuotteita. Ylläpito on myös hanke ja siinä tarvitaan vähintään yhtä paljon osaamista kuin kehitystöissä.

Muutoshankkeessa mikä tahansa voi muuttua. Osa muutoksista tulee sisältä, osa ulkoa, osa tunnistetuista riskeistä. Niihin pitäisi tarttua proaktiivisesti eikä jäädä katsomaan peräpeiliin.

Hankkeeseen pitäisi jättää tilaa muutoksille ja suunnitteluun pitäisi varata riittävästi aikaa. Ketterät menetelmät auttavat. Hankkeen voi myydä kokonaisuutena, mutta määritellä vain puolet, jolloin muutoksille jää tilaa.

Hyviä mittareita ovat sellaiset, jotka voidaan mitata ja jotka vetävät tekemistä oikeaan suuntaan.

Miniseminaarin päätteeksi, kun osa mikrofoneista oli jo mykistynyt, Pertti Melonen valotti meille muutosjohtamista organisaation näkökulmasta. Jokaisella organisaatiolla on historia, nykytila ja tulevaisuus. Hyvä organisaatio osaa ennakoida toimintaympäristön muutoksia ja tunnistaa muutosvoimat.

Muutosten tuoksinassa organisaation pitää muistaa perustehtävänsä, joihin muutokset aina kytkeytyvät. Millä keinoin erottua muista? Yhteistyökumppanit tuovat lisäarvoa, mutta heille ei pidä luovuttaa strategisia asioita. Strategiasta nousevat keskeiset muutosvoimat, mutta strategia pitää muuntaa eri organisaatiotasoille ymmärrettäväksi.

Mihin muutoksella pyritään? Millaista osaamista tarvitsemme tulevaisuudessa? Johtamiseen liittyvää vastuuta ei voi delegoida. Jos johtaja ei tiedä muutoksen tavoitetta, hänen pitää se tunnustaa ja ottaa tavoitteesta selvää. Olisi tärkeää kerätä myös muutoksen vastustajien ajatukset, kokemukset ja ideat.

Muutokseen liittyvät kriittiset vaiheet ovat:

  1. muutostarpeen määrittely
  2. yhteinen visio
  3. muutosvalmiudet
  4. ensimmäiset toimenpiteet
  5. prosessit.
Kategoria(t): ICT, Opetus, Työ Avainsana(t): , , , , , , , . Lisää kestolinkki kirjanmerkkeihisi.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *